金融科技背景下中小银行转型研究：背景、战略布局与建议

侯世英 宋良荣

摘 要文章首先阐述金融科技环境下中小银行的发展背景，并进一步分析了中小银行发展金融科技的必要性、优势条件、转型困境等，然后从战略框架、业务流程、风险管理三个角度分析其布局金融科技的个性策略，即中小银行的金融科技布局战略要立足个性化、精准化、开放化、可操作化的原则，以客户为中心精准定位实现差异化经营，并简化业务流程拓宽业务场景，推动中小银行市场化、零售化的转型和数据化、智能化风控效率的提升。最后建议中小银行在个性化转型的过程中科学应用金融科技相关技术，改变自身思路以开放合作的态度做好“软转型”的准备，最终实现全面高质量的经营效益提升。

关键词金融科技；中小银行；转型研究

[中图分类号]F830 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2019）05-0085-07

一、引 言

在新常态背景下我国处于经济增速到经济质量转型的关键时期，随着金融科技的日益发展，资金开始绕过银行直接与供需方对接，银行信用中介的职能正在弱化，这种发展严重挤压了银行业传统业务的发展空间。从银行业内部看大型银行和中小银行虽然规模、技术、市场、资源等条件的差异性较大，但金融技术的冲击是一种破坏式革新型的冲击，整个银行业整体都有着转型的发展需求。中小银行作为区域性的主要金融力量在金融科技破坏性的创造下，风险承受度和抗压能力相比全国性的大型银行要低的多。如何在新金融格局中获得转型升级提高经营效率，实现稳定的可持续发展是中小银行亟待解决的难题。同时，从2013年“类银行”金融公司快速发展和大型银行技术创新转型的过程中，我们可以看到技术革新产生的巨大收益。所以在金融科技发展的趋势下中小银行也要积极拥抱金融科技通过技术升级实现业务转型，充分利用大数据的优势改变传统运营模式和风控手段，并在业务转型中加强与金融科技企业的深度合作推动中小银行流程建设的数字化、智能化与生态化，从而实现银行自身的转型，最终形成金融科技→银行业务→银行转型的动力链条。这对于中小银行经营绩效的提升具有重大战略意义。

二、中小商业银行发展金融科技的背景分析

（一）中小银行发展金融科技的必要性

近年来，随着供给侧改革的逐步深入，我国经济发展开始从追求量与速度的增长向质和效率的增长转变；同时，“十三五”规划期间，政府也明确提出要加快金融体制改革，提高金融服务实体效率，促进金融“脱虚向实”。而银行业在金融科技的发展的冲击下，也提出了转型的呼声；但通观银行业发展历程，银行业技术的更迭大多始发于大型银行，中小银行由于其自身规模、技术、人才等主客观条件的限制，处于创新和变革的下游；但由于当前地方政府债务问题突显，据统计2018年，我国地方政府债务余额171 557亿元，其中有80%资金來源是通过银行的直接购买或者间接融资的形式；这给地方金融体系的发展带来了巨大的风险，而中小银行作为地方金融的主要力量也承担了较大的债务压力。同时，截至2017年底银行业总资产规模达到252万亿元，其中中小银行资产占比约60%左右，中小银行中城商行和农商行以及其他金融机构同期资产占比增长分别为12.34%、9.78%、13.71%，都超过了平均值8.68%；同时中小银行负债端总体占比业约60%，其中城商行和农商行以及其他金融机构同期负债占比增长分别为11.86%、9.64%、13.76%，都超过了平均值8.4%，具体见表1。总体来看，由于中小银行经营地域性较强和总类体量大的特点，其在自身发展角度和宏微观经济环境角度都存在转型需求，并且需要在转型中争取前列地位，这不仅关乎中小银行自身经营的可持续发展，也对整体金融经济的稳定有重大意义。

在金融科技兴起的背景下，2013年余额宝等“类银行”企业的出现催生了资金供需者通过互联网金融平台并绕过商业银行直接供需对接的局面，这在很大程度弱化了银行信用中介的职能。其中对支付清算业务的冲击是最显著的，具体来说就随着移动支付的快速发展，传统支付较高的费率已经不再被市场所接受，金融科技公司成立的第三方支付平台依靠其便捷、高效、低成本的特性吸纳了大批客户，随着客户量的不断提升第三方支付平台对银行其他传统业务的压力越来越大。据统计，2017年银行业金融机构共处理电子支付业务1 525.80亿笔，金额2 419.20万亿元。其中，网上支付业务、电话支付业务在交易笔数和金额上都呈现下降趋势，只有移动支付业务呈现上升趋势，同比分别增长46.06%和28.80%；但非银行支付机构发生网络支付业务2 867.47亿笔，金额143.26万亿元，同比分别增长74.95%和44.32%，具体如表2。这说明第三方支付对银行传统支付方式产生了巨大冲击，而银行自身的移动支付对比非银行移动支付竞争力也较低。由于大型银行支付技术和利润比重在银行业中位居前列，所以遭受的冲击力也较大。这说明在面对金融科技的冲击所有商业银行处于一个相对平等的地位，规模越大要转型的难度相应也会上升，所以银行业要么主动转型要么被淘汰。于此同时，金融科技本质还在金融，只是对现有商业模式的辅助改造，主要作用仍在于帮助银行更新和优化流程进而提高盈利能力，这预示着中小银行虽然技术底子差，但也是可以根据自身定位和优势去融合金融科技，发展自己的转型之路的。

（二）中小银行发展金融科技的优势条件

金融科技作为当前最具发展潜力的技术代表，在重构银行底层架构、业务流程、和服务模式上有着独特的优势，中小银行完全可以借助其特性与优势在金融科技的布局中抢占先机：①商业银行已经开始优化经营模式，正处于“重资产”增长向“轻资产”发展的转型期[1]，金融科技在提高非息收入和扩大储蓄基数方面有明显优势；中小银行从资产规模和体量上都远比不过大型商业银行，所以在转型成本上具有一定优势，并且在非税收入业务上中小银行成熟度较低，在金融科技的帮助下更有潜力可以挖掘。②从产品服务来看，金融科技针对客户需求对传统银行业务进行了分解与整合，这在一定程度上降低了银行的品牌认知度，这从相对优势角度弱化了中小银行的品牌和规模竞争劣势。③从客户群体来看，客户个性化需求在不断增加，金融科技注重以客户体验为中心并且具有服务长尾客户的特性，追求高频互动以产生高黏性，通过涵盖生产经营、社交人脉、消费出行等各方面大数据对客户进行分类，并提供针对性的服务，更好地服务小微企业和普通民众。而中小银行对比大型银行的一大优势就是地区性极强，从长尾客户量、网点覆盖率、客户集中度、地缘关系上都有着极大的绝对优势，这在数据的获取上更加精准和服务提供更贴近客户需求。

（三）中小银行发展金融科技的困境

中小银行需要发展金融科技改变经营模式、提高经营效率，同时也拥有一定的后发优势。但至今为止以金融科技作为商业银行转型的关键技术支撑，并没有众多的可复制的案例与经验，所以中小银行在布局金融科技时，存在一定的困境与障碍。

1.战略规划的科学性

纵观银行业的市场化进程，定价分化现象是一直存在的，由于定价能力、定价策略、公司治理能力、财务结构等差异，大型银行一直是市场主导者和定价者，中小银行基本多采取跟随大行定价策略，是市场价格的追随者。这种追随者的策略在进行金融科技的“蓝海领域”内，将面临巨大的困境：战略规划 “追随”或者“创新”？核心主体是科技部门或者业务部门？业务模式“原创”或者“模仿”？与此同时，由于地方性中小银行自身“短板”的桎梏效应，在既往战略引领下的地方性中小银行发展不确定性或将明显增加，盲目模仿、跟随同业模式等方式的弊端也将越明显。所以，中小银行想要在金融科技的竞争中得到有效转型就需要有独立、清晰、科学的战略定位和目标，利用金融科技的个性化服务特质，在独特市场地位下创造出颇具特色经营风格的个性化经营优势。

2.盈利周期的不确定性

金融科技作为当前金融行业的关注焦点，从技术角度来看主要包括大数据、云计算、区块链、人工智能；从业态角度来看，金融科技对商业银行的业务影响主要体现在数据化、移动化、智能化、平台化等方面。银行业通过这些技术手段，在业务发展的深度和广度上可以进行更有效率的探索。而这一切的布局关键就在于技术的研发和实施，金融科技布局周期较长、跨度久，考核周期内的“投入产出不对等”现象突出。当前众多银行未能探索出效率较高的金融科技盈利模式，这种盈利周期的不确定性，会加剧银行财务资源的紧张，尤其对中小银行的影响会更加严重。

3.技术应用的复杂性

商业银行要充分利用金融科技，整合传统服务资源，创新服务方式和流程，联动线上线下优势，提升整个银行业的资源配置效率，更精准、更灵活、更高效的满足客户的个性化需求和社会大众化需求，所以，商业银行需要基于其传统业务的基础进行改进，并针对发展趋势进行业务再创新，这就需要：①银行要完善基础设施建设，在硬件配置、人才培养以及组织架构优化方面做好基础工作；②加强金融场景平台的构建，改变与客户的传统交流渠道，提供更多有针对性的产品与服务；③深度挖掘业务的金融技术潜力，在支付手段、信贷业务、风险管理等方面进行创新，在各个流程的细节上进行摸索优化。整体来看，金融科技在银行业的应用不是简单的结合，而是个性化的调和。中小商业银行在基础设施，人才培养，互联网技术等方面都存在较大的劣势，在布局金融科技的道路上将面临很大的阻力。

三、金融科技背景下中小银行转型的策略布局

银行业作为金融行业的主要元素是需要顺应经济和社会的发展需求的；银行业具有极强的内生动力，可以在发展过程中吸收一切对其可持续发展有正效应的事物[2]；科技产业作为社会发展的主要要素，技术创新和更迭对银行业也有着重大的影响；两者存在一种外在的互促关系。金融科技是指金融与技术的融合，它的出现打破了这两种行业的运行规律，它以客户需求和金融需求为导向，以科技创新应用为支撑，以业务流程改革为落脚点，形成新型银行业与技术的内生促进关系如图1，简而言之，金融银行业与金融科技的结合是一种内生耦合关系[3]，是基于其自身战略、业务、风控等全流程需求的一种个性化融合。中小银行作为地方金融行业的主要组成部分，宏观上也处于这种耦合关系之下，但由于中小银行自身的差异化特征，其业务流程与金融科技融合的侧重点是要具有独特性的：①战略规划侧重精准化、差异化、开放化；②业务流程侧重简洁化、高效化、本土化；③风险管控侧重数据化、智能化、绩效化。

（一）金融科技背景下中小银行的战略布局原则

金融科技的发展为客户提供了更多的服务选项，从而引发了客户行为的变化，这对中小银行带来巨大挑战。虽然大部分中小银行已经分别在手机银行、直销银行、微信银行、线上生活平台等方面进行了有益尝试，但其在开展金融科技时普遍面临机制僵化、人才匮乏、技术落后、资金不足、运营偏弱等多种困难。所以在此情况下中小银行的战略布局尤为关键，一定要从城商行、农商行、信用社等自身的特点出发，发挥相对比较优势，规避绝对比较劣势，打造特色型商业银行。

1.个性化

中小银行不同于大型商业银行，战略布局不能“盲从”也不能进行“颠覆型创新”，要结合它在我国金融改革中独特的地位和职能去分析其特点：首先，它具有很强地域性，跨区经营能力和效率较低；其次，它面对的客户长尾效应明显，具有极强的挖掘潜力；再次，它具有极强的市场敏感性，中小银行的出现对于银行业的发展来说是具有很强的“鲇鱼效应”的，打破了大型银行垄断的局面，推动了中小企業的发展；最后，它规模较小，技术人才短缺，经营模式单一，绝对劣势明显。总体来看，中小银行个性化特征是十分明显的，金融科技的战略布局就需要立足自身特性进行，利用金融科技的优势点，刺激中小银行的特点，形成点与点的融合，最终形成点→线→面的结合。

2.精准化

在市场发展过程中，企业的战略规划一定要有精准的目标，精准的战略规划才能创造出企业的价值。中小银行金融科技战略布局的精准化需要精准的自我定位和效益预估；金融技术是中小银行转型发展的关键技术而不是中小银行的战略目标；所以战略规划要明确目标：①精准把握客户群体与需求，防止客户流失；②精准定位银行发展目标类型，“不要图全，突出重点”；③精准明确银行业务流程体系，删繁就简，提高效率；④精准识别银行风险，提升技术化处理参与度。

3.开放化

中小银行的金融科技发展处于基础的早期阶段，由于技术研发创新的成本、人才、平台、管理者意愿等主客观因素的限制，单独靠其自身的创新难形成有效产出。所以想要实现金融科技的创新应用，把大数据、移动网络、区块链、人工智能等技术植入到银行业务场景中，就需要中小银行有效克服其弱、小、散的劣势走合作共赢道路，以开放姿态去面对金融科技技术、金融科技企业以及同业合作的经营战略。

4.可操作化

金融科技对于中小银行来说是机遇与挑战，其中最大的障碍就是技术的实施、硬件配置、人才培养、组织架构等各方面的问题。所以，依照中小银行的特征制定出的战略不仅需要个性化更需要可操作化；技术战略的实施要有基础设施提供保障；组织架构扁平化的调整，科技部门的前移，要有资源和银行领导的支持作保障；人才的培养和引进战略要有有效的考核激励机制作诱导。在实现人、物关系和谐的基础上，把技术作为链条连接各个管理点、业务点、风险点。只有这样才能保障金融科技战略的有效实施，促使中小银行在金融科技的革新中转型升级。

（二） 中小银行战略布局规划

1.明确目标，精准定位

依照个性化、精准化原则，中小银行的总体金融科技战略规划要明确目标，精准定位实现差异经营，流程管理的良性发展[3]。从总体组织架构来看中小银行处于成长型战略阶段如图2，所以战略制定需要从密集化战略、一体化战略和多元化战略三方面入手：①从密集化战略角度出发，中小银行应该重视市场渗透，以客户需求为中心，通过金融技术的改造来提高自身的业务水平和服务效率把区域内流失客户再吸引回来，并进一步进入城市基层挖掘长尾客户的潜力。②从一体化战略来说，中小银行要坚持横纵协调发展的组织架构路线，横向组织架构在保证以客户为中心的主体战略得到有效实施的同时，还要联合建立起基于金融科技业务协同架构消除数据、业务、技术等“孤岛现象”，实现银行内部资源共享一体化，提高内部资源利用效率。在纵向组织架构上，要精准把控金融科技冲击下总行→分行→支行三个层次的新定位；推动技术前移，实现技术链下，总行和分支行各业务场景的有效连接，明确链条各个点的权责分配，实现流程标准化，进一步降低信息不对称性，提高业务效率和经营绩效。③对于多元化战略来说，中小银行由于国家政策规定、规模、技术、市场等主客观条件的限制，走规模化、多元化经营的道路时不可行的[4]，重资产背景下的多元化经营和粗放式的资产管理手段给抗风险能力较低的中小银行带来了更大的市场风险和经营风险，所以轻资产的转型是中小银行在金融科技背景的发展趋势。

从个体特征来看：①城商行在区域位置、规模、资金、人才、业务种类、风险管理上具有一定的发展基础，所以在战略制定时，城商行的战略规划具有一定的趋同性，通过加大金融技术、金融产品创新的比重，依照区域特征和客户需求打造个性化发展路径。从主客观条件来看：地域广阔，人口基数大的要充分利用金融技术挖掘数据资源转型数据、科技银行；资金、人才充足的银行可以侧重于技术产品的合作研发发展平台化经营渠道。从业务营绩效来看：业务产品多、风险管理能力较强的银行，一般是发展较为稳定，市场占有率、经营绩效较好的银行，它在金融科技的革新中可以采取稳重求进的战略，侧重于金融科技对银行业务流程智能化效率化的提升，实现流程升级而不是流程再造。②对于农商行和农信社来说，他们资金、技术、人才、管理机制等方面劣势较为明显，所以在金融科技发展过程中不能侧重于发展技术路线，而是应该以联盟化、合作化方式侧重于业务路线发展；采取合作共赢战略下的小银行+模式有利于打破资金、人才、技术的困境；以业务科技化为战略路径去发展有利于抓牢客户，精简业务流程满足客户需求的变动；也有利于化大为小，降低风险集中度，利用金融技术实现类化、批量化的化操作，并充分挖掘地区产业资源，利用金融技术打造特色产品提高农村金融灵活性。

2.精简业务流程，拓宽业务场景

中小银行在金融科技的背景下，业务布局是不同于大型银行的，其与金融科技的耦合本质上是对传统业务流程的优化改造[5]；颠覆性的创新在中小银行业务的发展上成本高、见效慢，所以业务布局只是利用金融技术改变经营手段与经营模式，来满足业务发展的个性化需求和效率化需求，最终实现深度挖掘长尾客户的核心目标，达到经营效益的提升和成本下降的最终目的。所以中小银行业务战略布局（见图3）不在于和大型银行的成本竞争，而在于差异化经营和集中化经营，突出自己的特色集中自己优势，在金融科技的辅助下做好业务流程改造，实现整体业务的零售化、智能化、特色化转型。

从中小银行的现有业务模式来看：由于区域性的限制，始终存在业务模式单一的问题，以复杂度和网点依赖度划分：主要分为传统业务和复杂业务，目前中小银行业务发展集中在传统业务上，主要依靠其密集的网点体系获取业务量的支持，在复杂业务上由于金融政策和自身条件限制一直发展较为缓慢。金融科技的出现就是通过数据化、信息化等技术手段一方面提升传统业务的效率，另一方面挖掘复杂业务的潜力。所以在金融技术的应用上，中小银行的侧重点是多场景下对传统业务流程的效率提升，实现物理网点的智能化、线上渠道移动化，以及复杂业务流程的简化实现大零售模式转型[6]。金融科技与银行业务融合系统总体框架如表3。

从资产负债表构成来划分：银行业务主要分为：负债业务、资产业务、中间业务，三者以资金为中心相互联系构成银行的业务体系。负债业务是资金来源业务也是中间业务和资产业务的重要基础；资产业务是对负债业务的资金运用，构成了银行利润主要来源；中间业务是负债业务和资产业务的派生，形成银行的非利息收入。对于中小银行来说，负债和资产业务构成了业务主体，中间业务占比较低，并且负债业务中由于地区经济发展动力不足，存款业务和同业业务发展具有较大压力，而贷款业务中由于征信体制和风控机制的不健全导致坏账问题频发；并且由于市场化程度和创新能力较低金融业务产品不具有吸引力，导致盈利模式单一化。所以从财务分析角度布局金融科技要拓宽业务场景，不要过分追求规模的扩张，要回归客户以客户为中心去改造业务流程，利用本土化优势提高吸储能力[6]；利用大数据、区块链技术改造征信体系，深度挖掘贷放市场；利用金融技术“线下”去中心化的特质，建立线上贷款催收系统，实现同质批量化，异质个性化的处理，提高催收效率和降低资本成本；同时，在保障基础业务高效率执行的情况下，再根據自身实力和地区状况适当进行金融产品研发提升中间业务比重，实现融资+融智的转变[6]。

3.市场化转型，智能化风控

金融科技和银行都需在市场化场景下才能充分实现自身价值，随着银行业改革的深入市场化程度不断加深，布局金融科技战略需要尊重市场规律，坚持开放合作市场化布局的态度。首先，中小银行不具有独立金融科技创新的能力，所以在战略布局中成立专门的战略委员会，一方面保证行内金融科技战略的有效落地执行，另一方面为外部合作（同业联盟式合作或者金融公司技术合作）和成果引入提供保障[1]，这有利于中小银行更贴近市场，加速科技转化为有效生产力。其次，打破银行传统的“按资排辈”聘用机制，采用市场化竞争选聘机制，提高技术复合型人才比重提高市场竞争力；同时，改革考核激励体制，提高技术人才绩效比重，采用前中后台一体化运作的考核模式 ，推进技术类中后台从成本部门到盈利部门的转变。最后，中小银行要依照自身市场特征进行零售化转型，城商行一般以对公业务为主，个人储蓄存款比重较低。由于对公业务负债存在较大流动性风险缺口导致银行过度依赖同业拆借，更加剧了金融业的系统性风险。所以为了寻求新的利润增长点，增强资金安全性和稳定性，城商行零售转型势在必行，农商类银行零售优势明显，但由于体制僵化导致存贷比不高，资金利用效率不高，市场化积极性偏低，已经背离了客户日益增长和多样化的需求，所以要利用金融科技，持续深挖大数据分析技术，完善推广客户画像功能[3]，形成线上线下结合的精准零售体系，最终增强农商类银行的市场敏感性和灵活性，推动经营绩效的提高。

金融科技对银行业的革新最终还是要以金融为核心，而金融的核心始终是离不开风险管理的[6]；所以在享受科技带来的赋能作用时，一定要规划好新的风险管理战略。从宏观层面看，金融科技依托互联网信息技术，将会显著提升传统银行业务模式的数据化、标准化、流程化水平；从微观层面看，金融科技的应用可以更客观深入的了解自身客户，降低信息不对称的风险，实现对客户有效的信用评估，还可以降低审批审核流程的成本，减少人为因素的干扰，所以在金融科技背景下中小银行的風险管理要减少对经验主义类和主观判断类风险控制规则的依赖，要加强对系统自动化和数据分析定量化的应用。总体来说，中小银行要以构建起一种基于信息网络、大数据挖掘和分析、智能监控处理等信息化时代的风险管理模式为发展目标，把个人网络行为信息这类非结构化数据纳入以财务和金融交易数据为基础的评分授信体系类；降低传统线下风险管理成本，实现风险管理模式多样化、智能化、高效化。同时，一方面中小银行要提高自身应对技术冲击的能力，防止技术风险的蔓延和扩散；另一方面加强与金融科技公司的合作，推动中小银行技术部门的前移，以自身需求和资源为前提快速吸收金融科技技术并消化，实现智能信息化的风险管理模式的差异转型。

四、结 论

中小银行的发展正处于转型与革新的重要关口，在金融科技的应用发展上，中小银行可根据自身发展优势和劣势选择个性化道路，但无论采取哪种战略，都应注意客户市场需求与金融科技供给的匹配度，另外要瞄准转型痛点，实现整体上对自身软硬件升级改造，为转型战略的实施提供基础条件。所以中小银行要坚持以服务实体经济为核心，提升金融服务能力，从单一资金型中介向综合型服务中介转型，加快组织架构整合和各类资源的整合，做区域金融资源的整合者。同时中小银行自身来说要认清金融科技只是工具，自身要转变思路客观对待金融科技带来的正负效应。所以，中小银行还需从四方面来做好思想上的“软转型”：

第一，坚持以客户为中心的基本原则不能变。重视用户体验对客户需求进行碎片化整合深度挖掘长尾客户的潜力，改造传统“前台、中台、后台的业务划分，以客户需求为标准进行内部重组，推动技术部门前移，和业务部门技术化。

第二，强化金融科技发展理念，重视技术型金融人才的培养和激励。金融科技对中小银行的冲击不在于从业人员的裁减少，而是在于对从业人员技术要求的提高，所以从业人员需要积极拥抱金融技术的革新，并提高自身的技术水平，不能以抗拒的思维去应对。同时，银行本身提高复合型人才的地位和待遇，并且深入贯彻轮岗机制和改造考核考评机制，实现内部自我的转型升级。

第三，要进一步提高对风险管理的重视度。金融科技依靠自身智能化、数据化等特性对于中小银行的风险管理水平将会带来较大提高，但在解决传统风险背后也带来了新的风险[7]，并且新风险的爆发造成的破坏性会更大，而由于金融业处于金融科技发展初期，这种新的风险控制是缺少经验借鉴的，所以中小银行要更加重视风险管控，保证自身的稳定发展。

第四，坚持开放的心态走合作发展的道路。中小银行在金融科技的竞争中靠自己“单打独斗”是走不通的，个性化问题比较多会导致转型成本较高，所以加强与科技公司合作或者组建同类发展联盟，依靠外力来降低转型成本，这可以有效节约时间提升效率，在转型中取得领先。

[参考文献]

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[4] JAY D. WILSON， JR. Greating strategic value through financial technology[Z].2018（6）.

[5] 王硕，周辉，等.中小银行金融科技发展研究报告[R/OL].（2018-01-09）.中国电子银行网.

[6] 中国银行业协会行业发展研究委员会. 中国银行业发展报告2018[M].北京：中国金融出版社，2018.

[7] 杨东.监管科技：金融科技的监管挑战与维度建构[J].中国社会科学，2018（5）：69-91.

Research on the Transformation of Small and Medium-sized Banks

under the Background of Financial Technology：

Background， Strategy and Suggestions

Hou Shiying， Song Liangrong

（School of Management， University of Shanghai for Science and Technology， Shanghai 200093， China）

Abstract： First of all， the article expounds the development background of small and medium-sized banks in the financial technology environment， and analyzes the necessity， advantages and transformation dilemmas of small and medium-sized banks in developing financial technology. Then it analyzes the specific strategies of applying financial technology from three perspectives：strategic framework， operational process and risk management. The planning strategy of financial technology for small and medium-sized banks should be based on the principles of individualization， precision， openness， and practicality. At the same time， it should adhere to the precise customer-centered positioning to achieve differentiated management. It also simplifies business processes and broadens business scenarios， promotes the marketization and the new retail of small and medium-sized banks， and improves risk control efficiency. Finally， it is recommended that small and medium-sized banks scientifically apply financial-related technologies in the process of individualized transformation， change their own thoughts， and prepare for "soft transformation" with an open and cooperative attitude， and ultimately improve the over-all and high-quality operational effectiveness.

Key words：financial technology； small and medium-sized banks； research on transformation

（責任编辑：蔡晓芹）