关于全过程工程咨询管理的实践与思考

宋勇 ，陈明霞 （深圳市建筑设计研究总院有限公司合肥分院，安徽 合肥 230061）

0 前言

全过程工程咨询管理是工程咨询企业根据自身的优势和特点，积极延伸和整合相关的服务内容，采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运维阶段提供投资、勘测、设计、招标、施工和运维等工作的解决方案及管理服务[1]，其核心是按照一体化的思维为业主提供全过程个性化服务，为项目提供清单式的工程服务，也可以是“1+N”菜单式服务[2]，“1”是指全过程工程项目管理，“N”包括投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运维咨询等专业咨询服务。2017年2月，国务院办公厅发布了《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，明确提出，探索工程项目建设管理组织方式的改革路径，整合工程建设过程中所需的投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价咨询、项目管理等服务业务，培育一批具有较强综合实力和核心竞争力的全过程工程咨询企业。推行全过程工程咨询是现阶段社会和行业发展的需求，也是咨询管理、勘察设计、监理等单位谋划转型升级、整合资源，增强综合实力并与国际接轨，适应市场发展的必然要求。

1 工程实践

在民用建筑项目中，要充分发挥建筑师的主导作用，鼓励提供全过程工程咨询服务。这对民用建筑设计单位既是挑战，也是机遇。一方面，全过程工程咨询涵盖内容较广，参建方众多，管理难度较大，一定程度上形成了信息和资源的壁垒，加上业绩和经验的不足，只能为业主提供“碎片”的咨询服务；另一方面，一般的工程咨询单位综合性的高端人才匮乏，咨询服务质量有待提高。

我院作为全国首批全过程工程咨询试点企业，有着较为健全的工程咨询管理制度、完善工程建设组织模式、较高的工程咨询服务能力和水平，结合我院设计并已实施的众多大型公共建筑和高端科技产业园区等项目的相关经验的知识积淀，按照设计精品工程和建设一流作品的指导思想，依托自身实力，对相关领域进行了拓展尝试，为工程的建设服务，取各家之所长、避其所短，充分发挥专业上的优势及资源整合的能力，为工程的建设助力。

我院参与了中科院量子信息与量子科技研究院工程、中信银行合肥呼叫中心工程、合肥市庐阳区三馆三中心等重大项目的咨询实践工作。因建筑创意的独特性和功能需求及环境背景的特殊性，每一个建筑都有自身的特点和不可复制性，需针对项目特有的外部造型、内部功能情况，合理判定其复杂性。目前参与咨询的公共建筑项目都有着功能复杂、技术难度大、工期紧、任务重等特点。

1.1 工程咨询实践体会

目前很多项目所做的咨询工作主要是全过程咨询管理中的技术咨询服务，对比全过程咨询管理来说，还有很多项目管理的相关工作需进一步加强，因为在没有管理的总控情况下很多工作的开展还缺乏前瞻性、主动性，反馈给建设单位的也是一种被动的服务。通过项目的实践充分认识到，全过程工程咨询作为业主的专业顾问和管理团队，应不断加强与业主的沟通交流，深层次的理解业主的需求，从专业的角度提炼相关的任务，结合规范及相关的政策文件与时俱进的做好业主的参谋，拟好相关的计划，传递好相关的信息，给相关参建单位以相对明确的靶向，做好过程中的沟通管理并记录，协助相关单位做好设计及实施方案，并按技术规范要求和现场管理及后期维护等方面对相关成果文件进行审查，提升设计及施工质量，在投资可控的情况下确保项目的完成度。

图1 中科院量子信息与量子研究院项目

图2 中信银行合肥呼叫中心项目

图3 合肥市庐阳区三馆三中心项目

针对咨询服务项目特点，咨询团队以质量为中心、经济为控制点、计划为要素、管理为手段，在咨询团队人员配备上选用具有很强工作能力的项目负责人及理论知识扎实、经验丰富的高级工程师或执业注册工程师作为专业负责人，全程参与项目；结合项目特点拟定各阶段咨询服务大纲和咨询服务要点，通过技术力量、质量体系保证相关咨询服务的落地；认真履行咨询审查制度，层层把关，确保咨询的质量；定期或按事件节点与项目建设单位及相关参建单位进行沟通交流，同时加强与业主及相关职能管理部门沟通，多做现场调研工作，从技术经济角度为业主做好参谋，使咨询工作能与职能部门的要求和业主的实际需求相符，协助业主在合理的情况下节约投资、方便施工、缩短工期，以确保项目的品质、工程进度、投资效益、后续服务等各方面均能得到有效控制，充分满足建设单位的各项要求。

在项目建设单位授权许可的前提下，咨询团队采取定期或按事件节点与项目实施单位进行沟通交流，沟通的形式可以是会议、邮件、讨论群组等多种方式，同时指定专人与项目实施单位对接，专业内实现点对点的对接。特殊情况下咨询管理人也应站在项目实施人的角度进行换位思考，客观公正的提出相关意见和建议供建设单位决策参考。借助咨询单位的技术积累和对项目的认知，在咨询审查发现问题的同时给出解决问题的参考建议，在咨询管理的同时更多的做好服务，尽量使得沟通高效、顺畅。管理与服务同步，确保项目的推进顺利，并分阶段及时核查相关意见的落实情况。定期以咨询报告或专题报告的形式，向建设单位报告项目的相关进展和成果。

对工程中选用的各种主要材料的种类、规格及档次标准、设备的选型及档次标准，根据项目的特点及定位情况，结合设计参数、施工工艺要求。主要材料设备的市场供应情况，提出合理化选材建议。对于主要的材料和设备推荐三家以上处于同一档次的国内外一流品质的品牌产品，明确关键性能指标要求，汇总相关单位的意见和建议，并针对相关单位提供的参考品牌进行评审，提出书面可行性评审意见，尽量做到公平公正、无指向性。对于项目中的特殊产品及特殊需求可能会造成选择余地较小的情况，经调研后，应事先告知建设单位，提前做好询价准备工作。条件允许的情况下，协助建设单位组织、联系国内外相关材料设备的优质生产厂商，配合学习考察成功实例，提供考察报告，供建设单位决策参考。

2 对于全过程工程咨询的思考

目前全过程工程咨询管理工作还在试点和逐步推广阶段，很多项目采用的是“监理+项目管理”的咨询管理模式。我院在全过程工程咨询管理的基础上，充分利用设计单位的前端及技术优势，积极向前向后延伸，承接了部分地方政府投资的代建制项目，全程参与和主导该建设工程项目管理[3]，并为以设计单位为牵头的EPC项目积累经验并培养和锻炼队伍。

随着传统设计业务竞争的加剧，设计行业也正经历着不确定性的挑战，很多设计单位都在响应国家的产业政策、调整发展战略，开拓新的业务、努力转型升级，努力寻求全过程工程咨询管理项目及EPC项目上的突破点[4]；随着工程总承包和全过程工程咨询模式的推广，从业主体可能会形成建设单位、工程总承包、全过程咨询三足鼎立局面。随着上海、深圳试点施工总承包企业负责施工图设计工作的推进和后续可能的推广，普通施工图设计业务的技术含量将被逐渐降低，这也将倒逼相关专业人员转型。要求我们的专业设计师不再仅仅是个专才，更需要的是一个全才，在懂得专业技术的同时，掌握一定的管理技能，按照“专业化”和“复合化”的目标，同时要转变只对规范负责的观念，加强与实际结合，思维上也不能再局限于工程设计环节，还需要考虑到项目全局，立足自身的积累和优势，为业主提供有价值的服务，以匹配全过程工程咨询及EPC的业务需求。

作为试点单位，全过程工程咨询管理还有很多总结提升工作要做，如差异化的拟定咨询管理工作中相关文件的标准化模板，细化各项工作计划和安排，强化工作的落实执行，规范文件的归档管理并注重时效性。建立各类专家资源库，特别是部分小众的特殊专业的专家资源，如消防、水处理、电梯特种设备、医疗专项、体育专项、餐饮管理等行业的专家，必要时借助外力来提升咨询管理服务能力。为了更好的开展项目管理及EPC项目的实施，可根据项目开展的需要培养或聘用懂项目策划管理的相关专业人员，整合好专家顾问团队资源，如服务过的业主，合作过的施工企业、监理公司等技术质量主管人员。

3 结语

全过程工程咨询管理不再是传统的碎片化、分阶段的咨询服务，不仅仅是技术顾问，更多的需要管理整合；不仅需要把几个单项咨询服务统筹起来，更重要的是整合工程各个阶段内容和资源，同时加强BIM技术在项目中的运用[5]。希望通过项目实践，能锻炼出一批既懂技术又懂管理、会服务的综合型人才，能快速反应，结合业主的需求和项目实际情况把脉开方。造就一支专业的、高水准的咨询工程师队伍，从整体上提升全过程工程咨询服务的能力和水平。通过统筹规划、分工实施、协调管理、沟通融合来提供综合性的高标准咨询服务，有效提高工程建设项目的质量和进度，更好的实现项目的建设目标，服务于我们的客户。