国有设计院单位对设计人的绩效考核

张秋汉

【摘 要】本文首先讨论国有设计院设计员工绩效和薪酬管理体系存在的问题，考核流程不完善，考核主体不明确，考核结果受到领导主观因素的影响。然后提出三个优化国有设计院单位设计人员绩效考核的措施：明确绩效管理优化的目标和原则；合理制定设计和管理行政部门的绩效考核指标体系；国有设计院强化人力资源管理部门的职能。希望能为关注此话题的研究学者提供参考意见。

【关键词】绩效考核；主观因素；人力资源外包

在人力资源的开发和管理工作中，绩效考核是其中的关键步骤，能够辅助提高国有设计院单位战略实施的效果，同时也能辅助提高设计院的管理水平。设计人员的工作表现和工作结果共同构成了员工的绩效，绩效能够科学的衡量员工对组织的贡献，能够合理的反映员工为组织创造的价值。

一、国有设计院设计员工绩效和薪酬管理体系存在的问题

（一）考核流程不完善，考核主体不明确

从目前的发展情况来看，国有设计院对设计人员的业绩管理存在的最明显的问题就是考核指标不合理。分析国有设计院原有的考核体系，可以发现原有的体系对设计人员的考核没有突出重点，规划的权重指标比较分散。对于设计人员缺乏的是有效的考核方法，对于设计部门的管理层人员缺乏的是人才培养方面的考核。由于缺乏人才培养的指标，因此部门内的人才利用率没有达到一个较好的水平，而且这也比较明显的影响了部门内部的公平性。对设计部门的考核很大程度上取决于领导层面的主观判断。国有企业的很多项目工程量大，持续的周期比较长，而且由于设计部门的考核流程不够完善，考核的主体也比较分散，因此最终得到的考核数据不够准确。整个考核的过程都十分的缺乏必要的沟通，缺乏对设计人员的绩效指导。在每一年度都会对设计人员进行考核，但是考核的过程不够透明，考核的方法不够合理，而且考核之后也没有完整的反馈，得到的考核结果不够合理，也得不到正确的纠正[1]。

（二）考核结果受到领导主观因素的影响

通过和设计人员的交谈，了解到一些微妙的情况。设计单位在考核的过程中大体上实现了公平公正，大部分的员工也认同领导给出的考核结果。但是考核的结果受到了领导主观因素的限制。比如某项目的管理者不能为员工提供确切的奖金分配依据，单位内部有着浓厚的政治风气，使得设计人员不再把精力重点投放在项目上，而是迎合领导的喜好，将自己的工作成绩寄托在与领导的关系上，所以该部门的业绩考核很难对设计人员起到科学正确的导向作用。此外绩效管理需要管理者和设计人员保持良好的双向沟通，也就是说在既定考核期的初始阶段，管理者需要和设计人员进行公平有效的沟通，确定在既定考核期内的工作目标和任务达成的约定。但是实际上领导和员工缺少这样一个环节，由于缺乏有效的双向沟通，因此领导无法具体的掌握员工的实际情况，如果员工的业绩有所下滑，领导不能具体的知晓原因，也不能及时的对业绩指标作出必要的修正，因此业绩考核并没有形成显著的PDCA（戴明环）循环。

二、优化国有设计院单位设计人员绩效考核的措施

（一）明确绩效管理优化的目标和原则

分析并量化国有设计院单位的发展目标，以此为依据制定设计部门的业绩目标，这样设计院就能有预期的规划自身的发展目标，设置的业绩管理手段要实现发展目标。绩效考核应该实现分层考核，层级分为设计院对项目、项目对项目内的成员。除了要建立逐级考核的体系以外，还要与员工签订业绩合同。这样就能实现对部门业绩目标的层层分解，也能进一步构建一个自上而下的考核体系。运用合理的考核方法，可以引入平衡积分卡技术。平衡积分卡技术有助于持续培养设计院的核心竞争力，也能辅助管理人员制定科学合理的指标，最终构建部门内部的平衡状态，实现“当下”与“未来”的平衡。建立考核体系需要实现领导和设计人员的良好反馈。建立的绩效考核体系要注意体现沟通、指导和反馈。在考核期内。良好的绩效考核要有计划、沟通、评价和改进的环节，这些环节需要持续不断的进行。各个管理层在绩效管理工作中应该有明确的角色定位，确保各个层级的管理者在工作中履行自己的责任，并实现领导责任意识的强化。

（二）合理制定设计和管理行政部门的绩效考核指标体系

对于设计人员的业绩考核，目标制定的方法是定量分解整个部门的业绩目标。具体的业绩考核指标和标准如表1国有企业设计单位绩效考核指标体系所示。在目前的发展阶段中国有设计院已经逐渐开始与市场接轨。从前设计院不需要为设计项目的任务量而忧心，但是如今转变成了市场占有主导地位[2]。此时设计单位的内部需要发生一定的倾斜。任何方面的管理都强调项目设计的效率。人才的选拔、薪资的分配以及的设计院内部文化的建立都是以工作质量和工作效率为导向。与此同时管理部门也渐渐变成了服务部门。管理部门的职能偏向于行政，对于该部门采取的考核方法应该以定性的方式进行，也就是说要把年度计划中的重点工作定性的分解到行政职能部门的各个层级。量化年初的工作计划，对人力资源部门的考核是人才培养的数量和质量，质量的评价要以执业资格获得情况为指标。财务部门的考核是欠款追收率，另外固定资产的利润率也包括在内。此外还要用合理的方式调查各个部门的满意度情况，并且按照一定的权重计入到考核结果中。

（三）国有设计院强化人力资源管理部门的职能

在原有的绩效考核体系中，考核的结果受到领导主观因素的深刻影响，主要是因为领导看待人才成长的过程受到内在思想的驱动，而且这种思想驱动也影响部分设计人员的未来发展和个人能力的强化。为此国有设计院应该强化人力资源管理部门的职能，为员工提供一个良好的学习成长环境。在选择人力资源人事员工时应该谨慎细心，考察人力资源人事员工的业务能力，确定员工的薪酬应该以确切的科学的依据为基础，这样员工得知其他员工的薪酬情况，才不会引发不满情绪，不管是横向的纵向的对比，都应该确保薪酬制定的科学、公平、合理[3]。在此基础上，还应该考察人力资源部门各个工作人员的信誉情况，比如某设计单位薪酬的制定已经达到了比较科学合理的水平，但是存在的部分员工他们自身在看待工资问题时掺杂着一定的个人心理因素，因此当他们对比各自的薪酬水平时，产生了十分偏激的看法，进而引发了人员过度流动的问题。因此人力资源资源单位仍然需要做好信息的保密工作。人力资源部门要全权完成薪资水平的制定，此外人力资源单位负责人才的培养计划，确定员工的福利待遇以及人员的用工退工决定。管理的方案由人力资源部门来制定，在对设计人员进行考核结果的确定时，由人力资源部门依照考核的过程情况来决定，而且人力资源部门必須要以单位已经制定好的规定来操作。

三、总结

综上所述，本文探讨了国有设计院单位对设计人绩效考核的相关内容，认为科学的绩效考核过程能够得到客观准确的绩效考核结果，而绩效考核结果的正确应用，不仅是对设计人员工作成果的肯定，也能起到对工作人员很好的激励作用，能够为员工工作的改进提出有效的意见，能够为设计人员未来的发展指明方向。

【参考文献】

[1]刘子立.在石油工程设计单位中层干部绩效考核中的目标管理责任制[J].化工管理，2018（25）：7-8.

[2]张晅，唐庆，麻锦琳.基于AHP的核电研发设计单位绩效考核体系构建[J].产业与科技论坛，2016，15（03）：82-83.

[3]周大鹏，曹雯.工程项目管理中的合作单位协同一体化绩效考核机制研究[J].生产力研究，2013（05）：149-151.