永辉新零售战略转型

【摘 要】 中国改革开放40年来，各个行业都发生着巨变，零售业也不例外。新零售的出现对于零售业是一个巨大的转折点。本文通过对永辉超市新零售模式的探索——超级物种进行SWOT战略分析，全面分析了其发展过程中面临的机遇和挑战。

一、引言

随着新零售的出现，生鲜超市开始成长为主流业态，永辉超市作为最早开始探索新零售模式的传统商超，无疑是当下新零售概念中的一支强军，其旗下的超级物种，将“超市+餐饮”概念深度融合，汇集波龙工坊、鲑鱼工坊、麦子工坊、等八大物种，采用线上线下一体化运营模式，创造消费新体验。

二、永辉新零售战略SWOT分析

1.优势分析

（1）雄厚的资金注入

在新零售探索初期，投资人往往要投入大量人、物、财力进行推广和拉新活动，且经常伴随着亏损。此外，由于线下流量不断往线上聚集，持续获取线上流量对于新零售模式的发展也是至关重要。这种情况下，永辉超市作为传统实体零售业，获取巨额资本和充分利用互联网取得流量自然成为它的短板。于是，永辉引入拥有大数据技术和雄厚资金实力的互联网公司和电商平台。2015年8月，永辉与京东签署战略合作协议，京东入股永辉43亿元人民币，永辉发挥其在供应链领域的突出优势，二者进行业务互补;2017年12月，腾讯入股永辉42.15亿元人民币，成为永辉云创第二大股东;永辉云创还引入今日资本、创新工场等资本巨头的战略投资。如此一来，永辉不但获得新零售探索所需资金，更取得互联网和电商巨头的线上流量优势，腾讯的加入更是使包括微信到店支付在内的工具引入永辉，取得可观效果。

（2）强大的供应链系统

永辉自从诞生之初，便不懈探索战略定位和经营模式，形成了生鲜为主，食品为辅的发展格局。据统计，超级物种SKU（产品统一编号）数量共850，其中生鲜类占比30%，食品类占比50.59%。而生鲜类和食品类对于供应链的运作产生了较高要求。永辉经过多年探索，在供应链系统上形成了独特的永辉模式，即组建全国采购团队，直采直营，做到“两低两高”（价格低、损耗低，保鲜高、质量高），建立了冷链系统，拥有多种的冷链设施，保障生鲜质量和分类管理。同时，实行精细化管理，引入IBM咨询团队，优化业务流程，降低生鲜产品在“购买、运输、储藏、销售”环节的损耗率，提升盈利空间。

自2007年至今，在行业平均毛利率7%-8%的环境下，永辉生鲜产品的毛利率一直保持在12%-13%左右，而这得益于科学的供应链系统带来的低损耗率，与大部分生鲜电商20%左右的损耗率相比，永辉的生鲜产品損耗率目前可控制在3%左右，因此，生鲜产品成为永辉差异化竞争的重要优势，也会成为超级物种在新零售领域占领市场、降低成本的一大助力。

（3）优越的地理位置

对于“线上+线下”模式的新零售商店来说，地理位置的优越与否可能直接关系成败。超级物种的门店主要分布在城市CBD和商业区，是一种休闲式经济，加之精细化的服务，对于吸引中产阶级、高端白领、商务人群有着先天优势，而这类人群消费水平通常较高，能够带动商店盈利。2018年12月，永辉入股大连万达商管，取得其股份的1.5%，作为一名股东，日后300多家万达广场或许是他的重要选址之一。

（4）体制优势

超级物种最核心的是永辉合伙人创业体制优势，它将多个品类集合在一起，是年轻人进行组织创业的一个优秀平台。永辉对标华为，从营运到后勤，全员参与、共同经营，实行股权激励制度。而这些年轻的队伍对于市场和年轻人需求的把握更为精准，在装修风格上面迎合80、90后青年，针对不同的消费者提供相对应服务，致力于将每种产品精细化并做到极致，形成一个以各工坊为特色的聚合体。

2.劣势分析

（1）互联网应用的短板

2013年，永辉公布的未来三年的发展战略中，指明要将销售渠道由线下门店扩展至线上业务。2013年5月，永辉的生鲜电子商务平台PC端上线，提供生鲜定制套餐，但由于成本过高、销量不佳，不满百日即下线;2014年1月，永辉微店上线，提供用户线上支付、购买，线下提货等服务，但顾客转化率只有26.4%，运营效果不理想;2015年，永辉与京东进行合作，入驻京东到家，但二者经过两年多的磨合，在生鲜产品供应链方面依然协同性较差。可见，永辉虽然在供应系统上具备优势，但在网站运营、用户获取、产品配送和售后服务等需要依靠资金、物流和互联网技术的方面存在急需补足的短板。尽管引入了腾讯、今日资本等互联网巨头的资金和技术，但由于互联网流量、业务、数据并没有很好地融合在一起，双方在经营模式、理念方面也存在不同，超级物种所属的永辉云创持续亏损，2018年上半年。亏损额达1.91亿元。

（2）经营水准有待升维

中国电子商务研究中心特约研究员云阳子指出，从传统超市的角度来看，永辉的经营水准无疑是高超的，但就新零售下其几百平方的门店与传统超市几万平方相比，仍需要进行升维。业态创新应带来经营效率的提升，而超级物种等门店，却随着成本提高，资金压力逐渐增大。

3.机会分析

（1）社会消费需求升级

社会消费需求的升级直接带动零售业态的转型，同时，零售业态的转型也在一定程度上刺激消费进一步升级。根据阿里研究院数据，生鲜产品在众多消费产品中，是消费者升级意愿最强烈的品种，63%的消费者希望可以购买到品质更有保障的生鲜产品，而总体平均比例仅为42%。同时，消费者线上消费的比例也在逐年增加，调查显示，到2020年，将有30%城镇家庭以线上渠道作为购买生鲜产品的主要方式。以生鲜产品作为主要竞争优势的永辉，可以将这一优势注入超级物种，以低成本、优质产品服务取胜。

（2）国家政策支持

国务院办公厅在2016年印发的《关于推动实体零售创新转型意见》中，明确指出新零售的发展方向，包括总体要求、创新发展方式、加大政策支持等18个方面，由此可见，国家宏观政策对新零售模式给予支持，新零售模式拥有广阔的发展空间，超级物种应抓住机遇、抢占市场，提高核心竞争力。

4.威胁分析

（1）激烈的行业竞争

在新零售领域的探索者，不只永辉一家，阿里旗下的盒马鲜生就是众多竞争者中实力强劲的一家，它依靠阿里强大的数据资源和资金作为背景，以“前置仓库+线下体验+线上销售”为运营模式，迅速成为网红流量，并且借助阿里大数据和云计算，跟踪消费者偏好，进行精准营销。而且在市场消费人群定位相差不大的情况下，根据价差分析，超级物种的总体价格要略高于盒马鲜生，在价格竞争上，不具有太大优势。此外，新零售代表还有京东的7Fresh、每日优鲜等商店，这些商店各具特色、各有优势，侧重点也不尽相同，在市场上形成强大的竞争力。

（2）市场前景的变化性

尽管现在来看，新零售商店的用户迅速增加，该模式也受到资本和市场的追捧，但长远来看，消费者选择逐渐增多，用户粘性大大降低，新零售商店要灵活应对市场变化，打造核心竞争力，努力突出新零售模式相比传统商超的优势，整合各行业资源，满足消费者更多的个性化服务需求，占据市场前沿。

（3）宏观金融环境的影响

自2018年初，在防范金融风险去杠杆下，一级市场资金紧张，直接导致企业融资压力增大。超级物种还处于探索时期，对于资金需求数额巨大，而现在市场融资受阻、现有商业模式并不能带来盈利，这些势必会给超级物种带来更大的财务压力，其进一步扩张也会受到挑战。

三、总结与建议

近几年线下超市也是充满挑战。天猫超市等网上超市的繁荣和快递的便捷，使得越来越多的年轻人选择足不出户就采购到生鲜等产品。线上超市正在一步步夺走传统超市的客流量。另一方面，线下新零售之战也在火热进行。阿里、京东等的互联网大公司纷纷试水线下门店，也给传统零售业带来不小的压力。有消费升级的机遇和契机，也有流量损失和竞争升级的风险，永辉还有很長的路要走。

2018年12月13日晚间，张轩松先生和张轩宁先生正式签署《关于解除一致行动的协议》，这意味着创始人张氏兄弟解除了长达8年的一致行动人关系。张氏兄弟的分道扬镳导致永辉超市已经没有控股股东及实际控制人，这在将来公司的决策上或许会降低一定的效率，但是对于超级物种所属的永辉云创来说，可能在财务上更为自由，不必全部依赖永辉超市。随着腾讯资本和互联网技术的注入，尽管双方还在融合期，但新零售模式在未来存在很大的发展空间，永辉一方面要保持自身供应链、人才建设、门店管理的优势，又要尽快补齐互联网的短板，迎接市场中的机遇与挑战。

【参考文献】

[1] 刘世明，胡子瑜，陈惠红.新零售背景下生鲜连锁企业的供应链分析研究——以百果园为例[J].中国商论，2017，（22）.

[2] 李思儒.新零售背景下的生鲜电商品牌资产探究——以盒马鲜生为例[J].环渤海经济瞭望，2018（9）.

[3]史清越.永辉超级物种的商业模式研究——基于商业模式画布模型[J]，商业经济研究，2018（16）.

作者简介：袁颖（1995年9月—），女，硕士研究生，单位：天津财经大学，研究方向：财务管理。