华为移动是如何做到全球第三的？

记者/ 李强

移动终端领域是一个没有固定模式的丛林，丛林的环境复杂多变，谁都有可能从中杀出重围。华为移动把握住了关键的时间点及时转型，并为其制定了一系列可落地实施的方案，充满了对品牌未来的详细规划。

2014年中国移动市场迎来了大变革，4G网络建设迎来加速，运营商逐步缩减手机补贴，以小米为代表的互联网新零售模式开始不断地侵蚀传统渠道。以“中华酷联”为代表的传统厂商，在这场变革中受到了巨大的冲击。更多的用户愿意选择线上品牌，因为它们的产品参数更透明、性价比更高、品质也更优。

此时华为移动原有销售模式变了、渠道变了、用户也变了，自身必须也要有所改变！

2014年华为CEO余承东经过多次线下调研，最终做出决定：接下来要向“以消费者为中心”全面转型。

背水一战的Mate 7

移动终端的竞争已经进入白热化阶段，Mate7是华为想要实现“弯道超车”最关键的一战。据当时的华为大中华终端业务部部长朱平透露，这款产品必须成功，这是他与团队的背水一战，如果无法达到目标将主动申请离开。

Mate 7在规划阶段就做收集了4万多份线下消费者调查样本，目标人群定为商务人士。根据调查得到的结果，有针对性的开发了EMUI、大电池设计、金属机身、高屏占比等特性。

Mate 7被定位为高端机型，而且并不只是定位上的高端，售价同样也高端。其售价定在3500元起步，计划销售目标为“百万台”。这在当时市场环境来看，几乎是不可能完成的任务。当时国产手机还在2000元价位争夺性价比的阶段，高端机型均为清一色的苹果、三星、索尼等国外品牌，消费者在高端领域并不对国产手机感兴趣，就连华为内部也没有足够的自信。

朱平认为：Mate 7是华为进入高端市场的绝佳机会，定位和卖点都符合高端手机的特点，只要运营得当就完全有可能成功。于是向总部借了一笔钱，用于品牌营销，将产品内涵和品牌价值结合到其中，后来就有了杨拓的成名之作“爵士人生”。

幸运的是Mate 7大获成功，实现了口碑与销量的双丰收。最重要的，其还为Mate系列成功的找到了一条可持续发展的核心模式，便是大屏、长续航、高性能、安全，这几个关键要素。从这以后的Mate系列手机都是在此基础上进行产品迭代。

加强线下门店渠道

在经历了Mate 7的大获成功后，便有无数家企业看到了华为在线下门店的布局较为薄弱，自动找上门来，表示愿意为华为免费开展线下销售门店。华为也意识到了问题的严重性，紧急规划线下门店事宜，拒绝了大部分加盟商，以少量授权的形式慢慢铺开。宁愿以慢速建设，也不接受快速的大面积铺开，坚持走精品路线。

对于华为而言，开一家门店很容易，但如果没有良好的规划，导致某一家门店经营不善关掉了，损失的不仅仅是一个门店这么简单，还有品牌价值的下滑以及消费者对华为的信心。

建造技术壁垒

任正非曾对外表示过，华为每年的研发费用为150亿到200亿美元。正所谓投入越多，回报越大，华为成功将技术转化为产品，最为大家所熟知的便是其在通信与麒麟处理器方面取得的成绩。

华为硬生生的用钱砸出来属于自己的技术壁垒——麒麟SOC。在智能手机刚发展初期，大多数的厂商都是选择购买已有的SOC解决方案，然后组装进入自己的手机。坚持自研SOC的手机厂商只有3家，分别是苹果、三星、华为，三家厂商均在全球范围内取得了令人羡慕的成绩。

华为在SOC方面的成就可以说是大器晚成，直到2014年发布的麒麟910才被大众所认可，也是从这一年开始，一路高歌猛进，现已发展成为全球出货量排名前三的巨头。

品牌布局

在多年以前，华为的线上营销是比较单薄的，后来见证了以小米为代表的互联网企业的崛起，华为开始有样学样。2013年成立自己的子品牌“荣耀”，专攻线上，主打性价比，随后再将自身的主品牌“华为”提升至高端定位，将移动业务一分为二，变成两条线。

结语：

华为移动的成功并非全靠运气和现在令许多人反感的“海军”，其有自身合理的规划，一步一步稳扎稳打走到今天，前期靠学习友商的成功模式，后期依靠自研技术的爆发。