浅谈供应链管理

蔡祺雯

【摘 要】本文对供应链的相关知识进行分析，并结合相关案例来阐述。

【关键词】供应链；需求管理；逆向物流；供应商

1.引言

随着全球化的发展、经济和技术的革新，大大改变了人们的生活，消费者可选择的空间越来越大了、要求也越来越高了，不再仅仅追求于价廉而是逐渐追求质量和服务、定制化需求。对于企业而言，便要尽可能缩短产品的生命周期、研发或者模仿出令人耳目一新的产品去吸引顾客。再者，加上企业互相间的竞争，大大推动了供应链这一趋势。当到达这个阶段的时候，企业会遇到瓶颈，原有的横向一体化即全部自己干使得自己的綜合实力难以提升，“合作”形成新趋势。这就孕育了“供应链管理”的种子，“21世纪不再是单个企业之间的竞争了，而是一个企业的供应链和竞争对手的供应链之间的竞争。”

2.供应链发展的趋势

如果将每一个企业看成一个木桶的话，这种转变大概是“短木桶原理”的应用向“长木桶原理”的应用进行过渡吧。

以前的企业“自己一个人就是一支队伍”，现在的企业是“团结力量大”！在以往，企业只需要提高自身的瓶颈，整合自身内部资源的短板，现在完全可以让做的好的来即所谓外包，集中精力做自己擅长的事或者为别的企业做自己擅长的事，被外包，双方共赢，岂不甚好！

回忆起亚当斯密在《国富论》中所言：社会分工可以提高劳动生产率；一个国家应生产自己最适宜生产的商品，并与其他国家想交换。对于后者，企业何不是如此道理？又忆大卫李嘉图提出的比较优势理论，纵使没有绝对优势，用相对优势与其他人想交换，双方也皆获利。正所谓“两利相权择其重，两弊相衡择其轻”。回顾曾经的全球手机老大诺基亚，其向互联网转型的过程更像是一次以互联网为目标的纵向整合（即“纵向一体化”），为推出基于位置的服务，诺基亚不惜花巨资收购导航软件企业、地图企业甚至相关的运营网站，但这种整条产业链通吃的模式似乎并未增强诺基亚在互联网世界的竞争力，也推动了后来退场手机市场的舞台。相反，纵观苹果，将供应链的理论和实践相结合，开放合作，将自己不擅长的生产和制造外包给诸如富士康等企业，专做核心业务研发，取得了巨大的成果，成为新手机市场的龙头老大。由此看来，再强大的企业，面对庞大的市场在资源和能力上也都是十分有限的，万事亲力亲为，往往会将企业拉进深渊。

3.供应链发展的局限性

然而，采用供应链管理的思想并不能确保100%成功，如果缺少全局性思维即战略思想，结合科学的方法，根据实际情况进行调整，往往会适得其反。在锤子科技供应链管理副总裁关健访谈中，我很惊讶这位关键的供应链管理人员谈到更多是产品如何制造，甚至夸奖一个集线器如何地好，几乎没有涉及供应链计划、整合、供应、风险方面的字眼，而这些多少有点意外，而这种意外恰恰说明结果的不意外。

4.良好的供应链及要素

那么，良好的供应链包含了哪些要素？有需求管理、计划、订单交付、物流管理、采购供应、逆向物流六个方面。对于需求管理，字面上说，就是要了解掌握市场需求，知道企业生产的产品有多少人需要。这为整个供应链的基础。诺基亚是需求管理的失败案例，其总是低估市场，巨资研发转化不成生产力。诺基亚在研发上一向投资巨大如2010年的研发费用高达58亿欧元，是苹果的4倍以上。早在2004年它便已经开发出了触控技术以及当红的3D技术，但却因为他们错误的估计了需求，认为“这市场太小，没有人要买，花太多成本”，没有及时将技术化为战场上的武器，落后于后起的苹果。无独有偶，柯达公司将胶卷相机市场过分估大、忽视了数码相机的发展潜力，纵使有着第一个研制出数码相机的名头，最终还是被尼康、索尼等超越。这样的需求问题在供应链中体现为协调问题。供应链中存在着“需求变异放大”逐级增加库存、内部的“曲棍球棒”效应以及供应链上下游企业的双重边际效应，企业应该想办法去克服和缩小影响，如采用“推-拉”相结合的供应链，将快速响应客户的需求以及预测驱动生产供应两手抓。只有估计好了合理的需求，才能有更贴合市场的计划。当整个安排下来时，卓越的物流管理体系便是其中的纽带，在供应链发挥作用时必不可少：虽然不同的行业和产品类型，供应链价值分布不同，但是物流价值即采购与分销之和都占到了整个供应链价值的一半以上。如果物流管理真的做到快速有效，自然而然加快了产品的更新换代以及缩短了到达消费者的时间，提高消费者满意度。

同样的，知晓供应链的基本运作，企业还应正确挑选合作伙伴，这包括数量以及与自身企业的匹配度。不同的企业可以根据自己的实际情况挑选和自己相匹配的上下游。

就数量而言，日本丰田始终坚持单一供应商的原则认为对自己的收益大于损失，而美国的苹果公司供应商便有富士康、纬创、台积电、三星、夏普、LGD、蓝思科技、伯恩光学、索尼、大立光、玉晶光、华新科、国巨、禾伸堂、晶电、Himax、IQE、ATL、德赛电池、欣旺达、鸿海、TPK、GIS、AAC、立讯精密、华通、欣兴等等。多供应商分担了风险、降低了成本。据说这也和企业所在的国家文化密切相关，日本企业比起美国企业倾向于较少的供应商。这有利有弊，少有较少的交易成本和沟通成本，多有降低风险的效用。

就匹配度而言，只有适合自己的才是最好的。锤子手机的失败部分源于其选错了合作加工方——富士康。虽然富士康是制造中的强手，但其一向对小单不感冒，没有给锤子手机配备相应的人员，以致于后者一而再再而三出现断货。而雷军小米一代并选择了台资企业英华达而没有让巨无霸富士康代工，避免了上述情况。

供应链中有一些常用的方法，例如直观判断法、招标法、协商选择法等等，看起来似乎客观科学。但在我认为，这是远远不够的，在这些主要为定量的指标基础上还应结合充分的定性指标，例如“对方对我方企业的重视程度”、“对方企业的发展前景”等等。如果合作伙伴对我方企业不够重视，那必然会出现类似锤子手机一样的惨痛教训，如果其没有广阔的发展前景而濒临倒闭，势必会影响到整个供应链的运营产生影响资金周转、不能按时交货、质量问题等的后果。

都说“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，合作是有道理在其中的。风险分担了，每个人所付的责任减少，这时相应的激励机制不能少。这便是书中谈到的利润的合理分配、获得其他企业的商誉、信息获取的激励以及淘汰机制等的激励。团队合作有时会出现“搭顺风车”的现象。当有了激励机制参与时，大家的积极性显著提高了，大大缩短了大家完成任务的时间也让每个人充满了激情。

由于供应链各个节点的企业更多的考虑了自身的利益，便会使得整体效益低下。博弈论中的“囚徒困境”，若两个囚徒形成稳固的“战略联盟”，双方都不认罪，那么双方都可以无罪释放。但是现实生活中往往因为各方都存在自己的小算盘，使得囚徒只能都认罪，获得各自三年的结果，体现在企业上就是“双重边际效应”。可以采取一些供应契约如回购契约、收入共享契约等，不失为一种好的解决方案，真正让企业之间风险共担、利益共享，保障合作关系。

如果说有了合同可以在一定程度上保障了合作的成功，那么信任就是以上保障的锁扣，使得成功更成功。虽然信任十分重要，但是特别难形成，可能需要长期的合作和彼此间的了解与接触。

【参考文献】

[1]马士华，林勇.供应链管理（第5版）[M].机械工业出版社：北京，2016：1.