跨国企业人力资源本土化招聘研究

梁迪斐

【摘 要】伴随着中国经济的崛起，越来越多的跨国公司将目光投向了中国市场。为了在中国更好地发展，在华的跨国公司纷纷采取本土化战略，其中人力资源本土化是跨国企业本土化的关键。本文将以某世界五百强跨国企业A企业为主要研究对象，通过对其招聘和人员配置情况进行分析，同时结合其他跨国企业的资料进行横向对比，对跨国企业人力资源本土化战略中的招聘模块进行研究，并提出优化跨国企业人力资源本土化招聘的建议。

【关键词】跨国企业；人力资源本土化；招聘

经济环境全球化快速发展为跨国企业提供了空前的发展机遇，跨国企业的管理已经成为涵盖了业务发展、外部管理和内部资源统筹等多方面兼容的一项高难度工作。作为所有内部事务基础的部分就是人力资源的管理。在华的一些跨国企业在我国经营期间，需要选取大量的本土化人力资源才能更为方便地开展管理和制定地区化的发展目标。但由于中国传统文化的特殊性，使国人的个性，价值观等与跨国企业已成型的模式存在着较大的差异，引起了许多跨国企业水土不服。因此，跨国企业的管理理念和方法如何与本地人力资源特性兼容成了跨国企业急需解决的问题。同时面对国内企业的崛起，人才市场竞争日趋激烈，跨国公司的人才配置和招聘就显得更为重要，难度也在不断增加。

一、主要概念界定

联合国跨国企业委员会在拟订《跨国企业行为守则》将跨国企业定义为指在两个或两个以上国家的实体组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动范围如何；该企业在一个决策体制下运营，通过一个或一个以上的决策中心使企业内部协调一致的政策和共同战略得以实现；该企业中各个实体通过所有权或其它方式结合在一起，从而使一种一个或多个实体对其他实体的活动实施有效影响，特别是与其他实体分享知识、资源以及分担责任。

人力资源本土化是指跨国公司的海外公司开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的战略。它是跨国公司为了提高自身竞争力而采取的新战略，是利用本地人力资源优势为其服务，并帮助其占领本地市场、迎合本地化需求的新思维。

招聘是指企业选拔岗位所需要的人力资源的过程。招聘工作的目标就是成功选拔和录用企业所需要的人才，实现所招人员与岗位的有效匹配。招聘的基本内容包括：招聘计划的制定和审批、招聘信息的发布、对应聘者进行筛选/测评、人员录用等。

二、A企业在华人力资源本土化战略中的招聘措施

A企业是一家美国高科技公司，其在中国总部的员工大致可以分为两大类：一是本地雇佣的中国员工。他们更了解中国市场，拥有更多本土资源。同时还能节省工资成本，帮助当地解决就业问题；二是本地雇佣的非中国籍员工，具有与总部语言沟通优势，也更容易适应跨国企业的文化。在A企业中国总部的高级管理层员工约20人，63%的员工为中国国籍，37%的员工为外国国籍。其中全球副总裁级别2人，均非大陆国籍员工。

A企业在招聘新员工前，首先由各部门向人力资源部上报招聘申请，在通过相关审批后，由人力资源部负责招聘。新员工招聘主要有以下三种方式：一是在各大招聘网站上刊登招聘信息进行招聘；二是与各大猎头公司和人才服务机构合作招聘人才，尤其是中高端管理人才；三则是每年春秋两季针对高校应届毕业生的校园招聘。

在招聘人员时，A企业倾向于选用以下几类人员：一是在中国生活的外籍人员，包括擁有国外国籍的华裔；二是具有海外教育背景，多年国外生活或工作经历的中国人；三是具有跨国企业工作经历的应聘者，尤其是在同行业大型跨国公司的工作经验。

三、跨国企业招聘中存在的问题

（一）最高层管理人员本土化程度低

目前在中国的大多数跨国公司的中国员工比例较高，但在公司中总裁及各部门总监这些级别的高管的本土化的程度并不高。像A企业一样，很多跨国公司在中国区的高管都没有选择中国本土的管理人员，很大一部分都是外籍人员。一方面提升了企业用工成本，另一方面使得中国员工在跨国企业中的晋升有着无形的障碍，缺少职业发展空间，容易造成人力资本的流失。

（二）招聘的优化受到总部的制约

中国的经济发展迅速，人才争夺已经成为各企业寻求生存和发展的一大“阵地”。这要求企业必须跟上发展的步伐，及时调整招聘策略，完善管理程序，使用新的招聘手段。

跨国企业的总部通常有一整套的招聘流程，能帮助其中国的子公司快速建立招聘体系，但这同时也是制约。由于许多跨国公司历史悠久，体量庞大，这些程序操作复杂，不易变化，不能完全适应中国地域广、变化快的实际市场情况。另一方面，跨国公司强调系统性操作，要求其所有子公司跟随总部的流程。因此，招聘的优化必须与总部反复沟通，在平衡总部要求和本地需求的中付出大量的精力，很难做到随机应变、快速调整。例如在A企业，一个职位的申请不仅需要当地部门和人力资源部的层层审批，甚至需要递交去美国总部。同时，招聘流程中还需要在系统中进行繁复的操作。如此一来，不仅拉长整个招聘的周期，增加招聘成本，同时也不利于招聘工作效率的提升。

四、解决措施及建议

（一）加大高管的本土化比例

在华跨国企业应扩大高管的中国本土员工任用比例，才能更好地发挥中国本土人才的优势，提升员工积极性和忠诚度，帮助企业更好地适应中国的环境，在中国的文化环境下更好地经营与发展。

（二）优化招聘流程

对于跨国企业来说，总部的人力资源工作应更好地统筹、指导和支持各地公司人力资源工作的开展，而不是由死板的流程限制住子公司的人力资源工作有效的进行。在中国的跨国企业应当根据中国市场的实际情况和需求，灵活调整和优化招聘流程，提高招聘效率，降低招聘成本，而不是一味的生搬跨国企业总部的招聘系统和流程。

（三）充分挖掘内部人力资源

对于一个跨国企业来说，最大人才储备库其实是在员工内部，挖掘企业内部人力资源包括内部推荐和内部招聘两个方面。越来越多的公司推出了内部人才推荐奖励办法，鼓励内部员工推荐人才给公司。招聘人员可以主动与业务部门的员工沟通，让他们了解人才需求，同时宣传内部推荐奖励办法，提升员工推荐的积极性。同时，当公司出现职位空缺时，优先考虑内部现有人才，建立一个公开、公平、公正的竞争体制和平台，充分挖掘企业内部的人力资源。如此可以降低招聘成本，更好更快的满足招聘需求，同时还可以挖掘员工潜能，提高员工忠诚度。

五、结语

本文基于通过实地调查得到的数据和材料对某世界五百强跨国企业A的招聘和人员配置情况进行分析，同时结合其他跨国企业的资料进行对比，总结出跨国企业在招聘中存在的两个问题：一是高层管理人员本土化程度较低，二是招聘优化受总部制约，并据此提出加大高层管理着本土化比例，优化招聘流程和充分挖掘内部人力资源的建议。

当然由于笔者知识层面的局限性以及研究的不足，在对跨国企业人力资源本土化战略中的招聘措施研究还存在着一些不足。希望以后能够在工作的过程中继续学习，深化跨国企业人力资源本土化招聘的相关研究。

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