新零售环境下武商量贩战略转型研究

■王巧婷（湖北理工学院）

一、引言

“新零售”的概念在我国于2016年首次提出，并将新零售与新制造、新金融、新技术、新资源一起作为我国电商巨头集团未来发展五大战略。国内电商巨鳄将不再提电子商务，而是打造新零售。让线上、线下零售企业与物流结合，同时提出将物流公司从比谁做得更快，向让企业库存降到零进行转变。我国电商巨鳄与大型国有商贸流通产业集团合作意味着新零售序幕正式开启。

在全国实体零售业景气度下行的环境下，作为湖北区域具有代表性的零售商业集团武商量贩，2015至2017年营业收入为61.5亿元、58.2亿元、55.2亿元、营收增速分别下降4.97%，5.38%，5.12%。面对新零售对武商量贩的冲击，武商量贩也做出了相应的调整转型工作比如提质增效、引进优质优品、开启“超市+餐饮”新模式；加强对生鲜和进口两大品类为突破口从而提高单品毛利率；降低规模扩张速度并对渠道进行优化和升级；对长期扭亏无望的门店选择退出经营；扩大超市合伙人试点从而激发员工积极性；但是转型成效不明显。

二、武商集团与新零售企业主要财务指标对比

新零售为何受到资本市场如此青睐，本文选取苏宁易购、永辉超市两家新零售企业近五年财务数据与武商集团作对比，因为各项财务指标是否合理，不同行业有不同的判断，跟同行业进行比较，能了解本企业相关财务指标是否正常以及评价武商集团财务状况与经营成果。

（一）盈利能力的财务比较

零售行业重点关注的是商品经营的盈利能力，本文选取营业利润率、主营业务利润率和净资产收益率三个指标作为参考依据。

可以看出，武商集团的利润率较为稳定并保持了小幅度的增长，而净资产收益率也维持在15%以上，盈利能力表现佳。新零售代表企业苏宁易购和永辉超市，虽然主营业务利润率水平较高，但营业利润率却较低甚至出现了负数，说明其他费用较高，且两家企业在完成新零售投资布局后暂未表现出明显的收益增幅。转型新零售是一个需要很多时间成本和资金成本的项目，企业或许会经历一段时间的阵痛期。

（二）成长能力的财务比较

从主营业务收入增长率来看，三家企业均有所增长，武商集团增幅较小。从净利润增长率来看，武商集团保持了稳定的增长，而另外两家新零售企业波动较大，说明企业处于探索经营阶段。我们通过净资产增长率来测算公司资本规模的增速，三家公司在净资产上均保持了合理较快增长，同时该指标也是评判公司总量规模变化和发展的重要依据，从上表可看出，三家公司发展势头良好。

与高度成熟、日趋饱和的传统零售相比，新零售行业拥有巨大的市场空间，其资产规模具有较大的增长潜力，虽然在运行效率方面有待提升，但不影响其业务迅速增长。由于新零售刚刚起步，各方面还有不成熟的地方，我们可以预见在新零售高盈利模式的发展之路上，存货周转率定会提升。同时，得益于其资产运营的特点，企业发展必须紧紧围绕其核心竞争力，继续发挥资本投入低、高效率的周转的优势以期获得超额的资本收益，也必将获得更多资本的青睐[1]。综上所述，新零售作为目前市场上极具发展前景的行业，势必将深刻影响实体零售商，也成为各实体零售商业的研究、探索和转型方向。

表1营业利润率对比表

表2 主营业务利润率对比表 单位：%

表3 净资产收益率对比表 单位：%

（三）武商集团销售情况的财务分析

武商集团拥有两大主营业态：购物中心业态和超市连锁业态。为了更清楚的了解武商集团销售结构，本文通过整理2013年至2017年武商集团财务报表，将购物中心收入和超市收入分别列出得到表7。

表4主营业务收入增长率对比单位：%

表5 净利润增长率对比 单位：%

表6 净资产增长率对比 单位：%

表7显示：购物中心收入逐年增长，且所占总收入比例越来越大，超市收入逐年减少，且所占总收入比例越来越少。武商集团营业额及利润的双增长很大程度归功于购物中心营业额和利润的增长。武商集团对于购物中心业态的依赖程度持续上升。可以预见的是随着中百罗森、盒马鲜生等新零售的迅速扩张，会进一步瓜分武商集团超市业态的市场份额，武商集团如果不对超市业态进行改革创新，那么超市的营业收入很有可能继续走低[2]。武商集团由于历史原因和战略定位，零售业态占据了整个集团99%以上的收入。如果两大业态中有一方持续走低，那么对于集团而言抗风险能力也会变低。

另外，武商集团在2013年12月成立武商网，进军电商行业。试图打造线上线下一体化，增加新的销售渠道。尽管武商网连续两年声称销售额突破亿元，但本文经过整理得出以下数据（表8）。

即使营业收入有所增长，但是营业利润和净利润均为负数，且亏损金额远超收入。据供应商描述：武商网的提成返点与线下实体保持一致，区别是没有对品牌提出保底销售的要求。可以看出武商集团只是将武商网当做一个附加渠道，而新零售企业则是通过打造线上线下一体化，利用大数据和高科技驱动消费力获取更高的利润，武商网的价值未被高层真正重视。

三、武商集团经营发展的问题

（一）经营模式制约

在过去的50多年里，随着市场经济的不断深化，武商集团经历了从关注自身发展，到紧盯竞争对手，再到关注消费者需求。但是由于自身信息技术落后，专业型人才或缺等因素，武商集团尚不能更好地满足现在多元化、精致化的需求。形成这种劣势的主要原因是过度依赖联营模式，联营模式的优点在于将经营风险转移给了供应商，而利润却是共享的。相对的缺点是商品同质化，经营风格同质化，千篇一律的营销活动和陈列布景[3]。如此一来，零售企业间的竞争多数是通过降低价格来实现短期的盈利，陷入价格战。并纷纷向上游供应商、中间商等施压，加剧矛盾的同时还会减少获利。

此外，武商集团长期依赖联营模式，在体制规划和人才引进方面已经降低了自营的可能性，目前武商集团未形成自主的商品营销理念且对市场需求变化的敏感度较低。武商集团偏好联营这类风险低的经营模式与其国有企业基因有部分关系，国有企业中普遍存在着求稳不求变的思想，经营者在位期间需要完成一定的经济任务，而武商集团目前经营业绩稳定，改革经营模式却具有一定的风险，即使对企业长期发展有利，但可能导致短期利润下降，这是经营者任职期间不希望发生的[4]。

（二）信息技术落后

目前先进的零售企业会在管理上采用符合自身经营发展的信息系统。目前主流应用系统有电子订货系统（EOS）、客户关系管理系统（CRM）、供应链管理系统等。合理运用这些先进的信息系统可以节省决策者的决策时间，是管理流程更加清晰准确，节省部分人工成本，同时预测市场动态完成自动补货，配送等功能[5]。

而当前，武商集团信息系统大多处于存放经营数据的基本业务功能上，对消费信息数据的收集、分析和应用上，远远落后于新零售企业。此外武商网的信息技术严重滞后，基本的网站运营有很多缺失，功能也处于基本购物板块，不能共享库存，不能共享营销活动，甚至连VIP会员系统也不能与线下实体对接，线上线下一体化的进程缓慢[6]。

（三）管理水平有限

企业管理实质上是通过提升对人力、财力、物力的管理来最大效率的适应公司的资源，零售行业属于市场充分竞争行业，而如今的互联网技术让消费信息越发透明化、速度化。信息不对称的情形减少，零售企业只有通过差异化的商品和人性化、多元化的服务来最大程度的提升商品附加值从而获取更高的利润。同时通过管理来提高效率，减少企业运营成本。

面对同行业的扩张以及替代品的增加等日益加剧的市场竞争，武商集团面临越来越大的经营压力，但是武商集团组织架构、人才引进，供应链管理，财务管理等方面均滞后于先进企业，武商集团目前运用的仍然是2007年修订的《全优质量管理文件》，武商集团若想守住现有的市场份额或继续扩大市场份额须优化或创新管理机制，提升管理水平，利用已有的地理资源优势，提升竞争力。

四、武商集团转型新零售战略目标

新零售为何会不期而至，归根到底可以归纳为技术、消费和市场三个方面。从技术上看，移动互联信息技术在4G时代有了突破性发展，大数据和云计算实现了智能化的运用，互联网金融使得智能商业更加完善可行。基于新技术的突破与应用基础之上的人工智能，铸就了新零售的核心。其次是消费，消费的全面升级使得顾客对购物体验上提出了更高的要求，不断升级的体验式的消费需要全渠道的购物路径，进而演化出新的零售业态[7]。再次是市场，电子商务的冲击之下中国实体零售发展迅速放缓，也急需突破瓶颈从而倒逼多元化零售的业态涌现。针对武商集团经营发展的问题，将武商集团转型新零售战略目标设定如下：

表7武商集团超市和购物中心财务数据

表8武商网财务数据

（一）促进线上线下一体化

在互联网化的信息时代，移动互联网的发展与普及已成为生活的基础设施，而消费升级引起结构性的需求变化，使新零售线上线下一体化的多渠道运营趋势不可逆。死守线下或忽视线上的经营模式将会慢慢为时代所淘汰，而二者不偏废的新零售通过互联网将移动智能科技与时尚生活方式双线融合。实体零售企业如果拒绝Online，缺失的不仅是线上渠道，更是互联网市场的海量客户和碎片化时间，网店如果拒绝Offline，无法满足场景化的客户体验需求，产品推广仍然是空中楼阁。

零售巨头沃尔玛在硅谷成立了研究中心积极探索零售行业的趋势。这个独立研发中心将与风投一起关注云计算、AI人工智能等领域。显然，沃尔玛已经意识到这些新兴技术会给零售行业带来的变革。沃尔玛还收购了社交型电商平台ModCloth。同时，沃尔玛将自己开发的支付系统“Walmart Pay”接入美国4000多家实体店，类似于我国的支付宝作为常用支付工具。沃尔玛正在努力迎合新时代消费者需求。

根据中国零售市场情况发现线上渠道（网站、APP、微信商城等）的建立不仅仅需要大量资金，同时需要先进的信息技术和数据处理能力，许多企业往往投入巨额成本也难以存活。目前市场上大多的先进信息技术和数据处理技术集中在阿里巴巴、腾讯、字节跳动等互联网巨头手中。信息技术是一项更新迭代迅速的产业，武商集团与其进行自我开发，不如选择与大型的互联网公司进行战略合作，借助技术优势扩大用户群体，为顾客提供更多有针对性的服务。现在比较常规的做法就是线上采购、线下提货和线下体验、线上采购。这在一些体验性强的商品中非常普遍，比如电子产品和保健医疗产品，客户可以在线下体验产品、感受产品的质感，了解产品的各种功能，然后在通过线上来下单购买。此外，武商集团在本土集聚了大量的用户数据，而这些数据对于自身的发展经营意义重大。武商集团可以借助互联网工具对用户数据进行挖掘分析，特别是对目标群体的深度分析，逐步实现点对点的定制营销手段。通过索引大数据预测消费者的购物习惯、消费能力和品牌偏好，从而确定顾客易于接受的产品价格，制定最佳的销售策略和个性化购物体验。

（二）打造供应链生态圈

新零售的本质可以说是对“人、货、场”三者关系的重构，最终实现供应链效率的提升，这是新零售必不可少的重要环节。可以说企业间竞争的实质就是供应链间的竞争。企业转型搭建供应链生态圈，其背后的实质就是平台思维。通过平台化的供应链思维，武商集团要重构现有的商业生态结构，建立一个新的、共赢的商业生态体系。企业基于数字化和互联网，构建供应链生态圈，实现运营模式、商业模式和组织管理模式的全面升级。

在传统零售中，供应链主要还是局限在供应链的后端，即采购、生产、物流等职能，和消费者、销售渠道的协同整合严重不足，这让供应链的反应总是很滞后。而在新零售中，供应链所扮演的角色不再是被动的等待前端信息的传递，而是要主动的参与到更加前端的服务消费者的工作中去，供应链成为了“供应链＋营销＋大数据”的生态圈。

武商集团作为湖北省区域购物平台，面对着近500个供应渠道和数千万的消费者。大量零售运营数据包括消费者、商品、销售、库存、订单等在不同的应用场景中海量产生，如果可以实现供应链智慧化、智能化、生态化。那么则可以结合在不同业务场景和业务目标建立数据模型，最终拟合形成通用运营决策建议，如智能选品、智能定价、自动预测、自动促销、自动补货和下单等，与供应商实行数据共享，帮助供应商加快存货周转率和资金周转率，双方共赢。

（三）全面优化服务质量

据研究发现：在多渠道零售环境下，实体渠道服务质量是顾客忠诚提升的保健因素，而电子渠道服务质量尤其是多渠道整合服务质量才是提升顾客忠诚的激励因素。从理论上论证了在移动互联网时代，已进入消费主权时代，当消费需求表现为“SOLOMO”（Social Local Mobile，社交本地移动）的消费需求时，只有多渠道零售高级阶段全渠道零售才能够很好地契合这种消费需求。

随着消费者需求日益多元，未来零售市场将分化出不同的细分形态；但零售的本质，依然产品质量及服务，数据和技术用于也是为了给消费者更好的产品和服务。优质的服务才能留得住人心，匠心打磨的精品才能经得起时间的考验。品质和服务背后包含了企业综合实力。随着即时物流市场的崛起，消费者对配送时长的要求更高。武商集团发展线上线下融合首要是提高物流服务能力，利用物联网和智慧物流体系，加大物流企业与配送终端的整合程度。其次武商集团的售后服务也需完善，售后服务的质量影响了顾客的忠诚度和企业的美誉度，优质的售后服务可以带来更多的利润。例如电商平台的七天无理由退换欧；美国的山姆会员店，会员购买商品无理由退换，开封的食品觉得味道不佳可以退，用了的产品也可以退等。在物业服务设施方面也需改进，例如日本永旺会设立家庭卫生间，在休息区设置手机充电插口和独立吸烟室等贴心便利的设计。最后随着消费者更重视个性化、时尚化的体验，零售行业也需要重新调整组织架构和流程快速迎合顾客各类需求，响应的速度越快，领先竞争对手越多。

零售业最重要的是消费者的支持。正是在这个意义上，当面对新零售的商业浪潮，商业业态的升级换代，零售商都应该是品质和服务的升级换代，让消费者享受更好的产品、更优质的服务。

五、武商集团转型新零售路径规划

武商集团从传统零售转型为生态型新零售，其转型前后的商业模式和运营模式都存在一定的差异。投资者，管理层，员工和客户能否在较短的时间内接受并认同是需要考虑的问题。

首先，企业转型有投资回收期，前期需要投入资金、人力、物力建立新的业务和制度，因此前期武商集团的收益可能并不明显甚至会出现收益下降的情况，这时需要用传统业务来确保企业运营的现金流，避免企业周转困难等问题。

其次武商集团属于国有企业，企业经营时期较长，规模大，员工人数多，各类人力资源组成复杂，大多数员工存在技术、能力、思维等方面的难题。而国有企业不可能采取外企大量裁员，引进高层管理人员等市场化的简单手段，因此对现有的人力资源进行有效配置需要一定时间。

再次，企业转型是战略层面的选择，基层组织和员工对此并不理解。武商集团需要进行详细的培训和宣导，使员工在短期内对转型的重要性与必要性有初步认知，然而培养全体员工认同企业转型的全新理念，渗透全新的企业文化需经历较为漫长的过程。如果大多数员工在理念上和行动上不能适应转型的要求，那么转型的目标和效果不可避免的受到影响。

最后，企业转型速度需把握节奏，若转型速度过慢，达不到预期目标，有可能导致企业落后于竞争对手。而转型步伐过大，容易形成资金链断裂，管理混乱，消费者不认同等风险。因此武商集团转型需制定明晰的路径规划，根据战略目标，把握方向和转型重点，根据自身资源情况合理配置，将路径分为短期和长期，确保达成转型目标和效果。