华为的“活法”—追溯华为服务营销的三次战略升级

文/吴越舟

2018年的华为，举世瞩目，外部困难的阴霾与辉煌荣耀之光并存，继华为CFO孟晚舟女士被加拿大当局代表美国政府暂时扣留事件发生后，12月18日，华为宣布，华为5G在技术和商用上，均处于业界领先，是目前全球唯一真正能提供端到端5G全系统的厂商。12月28日，华为交出了2018年答卷，预计实现销售收入1085亿美元，同比增长21%；智能手机出货量超过2亿台；签订26个5G商用合同，华为5G专利数占据全球总量的49.3%，10000多个5G基站已发往世界各地。全球160多个城市、211家世界500强企业，选择华为作为其数字化转型的伙伴。华为轮值董事长胡厚崑说，华为是有史以来第一家年营收千亿美元级的电信与网络通信设备公司。

面对较大的外部压力和困难，回顾华为的发展历程，展望未来之路，任正非在新年致全体员工信中，重申了华为的愿景和使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为以宗教般的虔诚服务客户，在过去的三十年里，实现了服务营销的三次重大战略转型，成就了今天的荣耀。

第一次转型：从直觉“商业冲动”升级为体系化“职业规范”

早期公司高管的一项任务就是到客户那里挨骂，代表公司向愤怒的客户赔礼道歉。

早在1997年，任正非就指出：“华为文化的特征就是服务文化。”在任正非看来，服务的内涵是广泛的，服务营销的内涵是全主体、多要素、全流程的，服务就是全员营销，服务存在于整个流程中，包括设计、制造、市场推广、销售、调试、维护等全环节。企业用优良的服务争取到了用户的深度信任，信任是取之不尽、用之不竭的商业源泉，这才是企业的核心竞争力。当时，很多企业，把服务看作成本，看作销售之后的多余付出，往往是态度被动，响应勉强，华为则强调服务的主动性、快速性、虔诚性与流程化，把1998年定义为“华为服务年”，前所未有地高度重视服务，打造服务营销体系化的职业规范，这是服务营销的第一次战略转型。

主动性是指主动贴近客户，而不是消极等待、被动响应。不仅仅是在客户出现问题后采取行动，而是在密切接触客户的过程中，设身处地地站在客户立场上，主动发现问题，既满足客户的显性需求，又发掘和满足客户的隐性需求。华为在战略区域，聚焦战略性客户，将销售与服务人员派到一线，持续黏住客户，以主人翁精神，帮助客户解决问题，以专业性的服务方式，聚焦于客户的需求点，用服务营造持续而牢固的客户关系。

快速性是指以超越对手的速度满足客户需求，能够第一时间赶到现场，迅速解决问题。这反映了前方营销人员与后方技术支持人员高效的协同能力。紧急情况下，华为甚至不惜代价，租用直升机运送人员和设备。技术人员拎包到现场后，进入机房就可以开展工作，困了就直接在机房里铺上毯子或垫子休息，直到问题解决。华为走向国际化的第一单，就是靠快速反应取得的。1996年，香港和记电信获得固定电话运营牌照，需要在3个月内完成移机不改号的任务。提供服务的欧洲供应商，不仅价格高，而且至少需要6个月才能完成移机任务。当时尚未出名的华为，仅用不到3个月的时间，提前圆满完成了这一任务，速度感动了客户，谱写了走向国际化的精彩篇章。

虔诚性是指以博大胸怀待客。没有错误的客户，只有没能满足客户需求的企业。对待客户的要求，怨天尤人、抱怨是不正确的，企业无法左右客户，唯一可控的就是自身，积极找办法，改进服务。华为在对营销人员培训时，专门梳理出对待客户的错误言行—如对顾客的需求漠不关心、反应迟钝，以“这事不归我们部门负责”、“这是公司的规定”等为借口推脱；面对客户的指责，百般争辩、争吵为自己开脱责任；不去分析客户的个性化需求，片面强调一视同仁，缺乏真诚的个性关怀等。当然，无原则地迎合客户的“过度”要求，或者在事实澄清以前就不负责任地作出承诺也是错误的。华为人为了公司的营销，甘愿忍辱负重。早期公司高管的一项任务就是到客户那里挨骂，代表公司向愤怒的客户真诚赔礼道歉。

流程化是指华为服务营销的标准化、专业化、个性化。标准化是细化服务内容，明确服务标准，使企业和用户都能有可衡量的理性依据去评判服务的水平；服务专业化是加大对服务人员的培训，提高素质，以规范的流程和标准，提供优质服务；服务个性化是针对不同客户的不同需求，或同一客户不同时期或不同背景下的需求，提供多样化的服务，满足个性化需求。综上所述，华为服务营销的第一次战略转型是将直觉的商业冲动升级为体系化的职业规范与流程。

第二次升级：从“保值运营”服务升级为“增值经营”服务

好比一条龙，龙头就如营销，不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，而身体内部所有的相互关系都不变。

2003年，华为在IBM咨询专家的帮助下，实施了新的服务战略，称为“三大转移”，即工程向合作方转移、维护向用户转移、用服中心向技术支援转移，这标志着华为开启了服务营销的第二次战略升级，进入服务产品化的新阶段，把服务从成本中心转变为利润中心，排除万难去帮助客户，成就客户，为客户创造价值，实现客户价值最大化，实现服务创新、服务增值。

任正非指出，要正确理解“以客户为中心”的关键，高智商与高情商地帮助客户商业成功。2018年12月17日，华为日本代表处大手町办公室收到了东京都内一名普通市民的来信，信中表达了对华为CFO孟晚舟女士在加拿大遭遇的声援和同情，回顾了2011年日本大地震时，其他公司都在撤退、逃离，只有华为，在危险还没有消除的情况下，毅然进入灾区，抓紧抢修被地震损坏的通信设施。当时，日本的9.0级地震，引发福岛核泄漏，地震后一周，孟晚舟从香港飞到日本，整个航班上的乘客连她在内只有两个人。与此同时，华为的工程师穿上防护服，勇敢走向危险地区，抢修通信设备。“勇敢并不是不害怕，而是心中有信念。”哪里有客户的需求，华为人就奔赴哪里。任正非说，在开拓国际市场的历程中，无数优秀华为儿女奔赴疾病肆虐的非洲，硝烟未散的伊拉克、利比亚、叙利亚、也门，海啸、地震后的印尼、日本、阿尔及利亚，真可谓在枪林弹雨中成长。有的员工背着拆开的各种铁塔部件，四天四夜翻过四座4000—5000米的雪山，越过丛林，风餐露宿，开通了墨脱的通信，来回是野外徒步的八天八夜；还有员工在国外遭歹徒袭击头上缝了三十多针，康复后又投入工作；也有员工在飞机失事中幸存，惊魂未定又救助他人，他们为服务客户全心全意、无怨无悔。

华为坚信只有为客户提供及时、准确、优质的服务，才能获取合理的回报。这就是任正非倡导的服务创新理念：“深淘滩，低作堰”“新运维，新价值”，建立端到端的服务管理创新模式。

“深淘滩，低作堰”，源自战国时期李冰父子修筑都江堰时的治堰准则，任正非认为，这一准则具有穿越时空和领域的普适意义，同样可以适用于企业管理领域。“深淘滩”，就是要挖掘内部潜力，通过高效管理，架构合理的运营模式，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。“低作堰”，就是节制自己的贪欲，把自己的利润降低一些，多给客户留一些，并善待上游供应商。华为要赚小钱不赚大钱，只留合理的利润，让利于客户，让利于合作伙伴，让利于竞争对手。

世界文化遗产、世界自然遗产都江堰

这种选择，当然不是基于道德上的高风亮节，而是商业规律，是企业深层次的生存之道，也是持续发展的辩证法。任正非说，华为的最低纲领是活下去，赚小钱才能活下去，赚大钱的往往死得快。这是由于电信网络行业的利润空间变小了，如果华为赚小钱，就会形成行业壁垒，其它企业就不容易进入这个行业来赚大钱，又不能忍受赚小钱的尴尬境地，这样最终会为华为的长远发展奠定基础。华为不追求利润最大化，因为利润最大化，往往伤害企业长远发展，萎缩企业的战略空间，要用低重心的价格、高质量的产品、及时准确优质的服务，实现产品长期赢利战略。这种战略会使朋友越来越多，可以团结越来越多的人一起做事，合作共赢。从某一维度思考，这似乎与现在小米的经营理念异曲同工。

为此，就要有“新运维，新价值”，即通过内部流程优化，提升运维效率，获取新价值和市场竞争优势。“新运维”不是靠企业的战略、技术、产品、市场销售、客户关系管理等模块驱动的“成本中心”，而是提高内部运作质量，降低运作成本，减少不必要的层级和环节，内部建立优质的管理体系，外部通过与客户的优势互补，开展深度高效合作协同，使企业的关键模块有机整合，成为利润中心，创造出新价值。

任正非说，华为力推集成产品开发流程和集成供应链，使要做的事从输入到输出，直接端到端，减少层级，成本打到最低、效率最高。好比一条龙，龙头就如营销，不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，而身体内部所有的相互关系都不变。即从客户的需求端出发，到满足客户需求端为止，企业的整个业务流程和各个部门，都在这个端到端的流程中，构成闭环，快捷有效地响应客户需求，又能降低内部运维成本。在B2B业务领域，华为可以为电信领域提供完善的端到端解决方案，产品覆盖移动通信、数据通信、光网络、固定通信、电信应用业务与软件、终端等领域。

第三次升级：从硬件技术“更年期”升级为软件服务“发情期”

完成这一难度极大的服务营销转型，华为经历了从贴近与学习小米到形成自身特色两个阶段。

2011年，华为内部业务拆分为三个板块：运营商、企业业务、终端消费者。手机业务独立出来，成立消费者业务部，终端消费者成为服务营销的重点，上升为企业的战略。同年，推出荣耀手机系列，开始从早期生产运营商贴牌的定制机，向自主品牌和中高端机转型，从B2B业务领域拓展到B2C领域，成为华为服务营销第三次战略转型的标志，经过7年的不懈努力，华为手机发货量从300万台增长到2018年的2亿台，增长约66倍，成为全球第二大智能手机厂商，全球市场份额达到14.6%，成功掌握了面向大众消费市场的服务营销模式。

完成这一难度极大的服务营销转型，华为经历了从贴近与学习小米到形成自身特色两个阶段。

很多人觉得，华为在B2B业务领域的成功经验，可以顺利地移植到B2C业务领域，用通信领域的技术领先快速形成手机领域的优势，实际并非如此。B2B与B2C是两个世界，客户群差异巨大，业务模式完全不同，服务理念也有天壤之别。当华为决心跻身自主品牌智能手机行列时，排名仅在10名以外，此时的手机市场是三星、苹果的天下，从2011年到2014年，小米异军突起，利用互联网营销，取得让人尖叫、震惊业界的骄人成绩，一跃成为手机界的三巨头之一。中国人民大学的包政教授把小米的营销模式称为社区商务方式，是继大量销售方式、深度分销方式之后，代表互联网时代的新的营销模式。

任正非说：“我们要向小米学什么？学习营销模式。”2011年，华为把小米当成假想敌和榜样，一方面在产品推出方面，以低价格紧逼小米，以贴近小米的价格，倒逼企业内部业务的优化与整合，同时又蹭上小米的热点，借势小米，提高客户的关注度；另一方面，学习小米的社区营销策略，运用互联网和线下体验相结合，布局体验渠道和体验网点，采用高调、面向大众消费者的营销宣传方式，提高知名度，形成客户口碑，建立品牌形象。小米采用预约的“饥饿营销”，华为同样娴熟运用；小米有微博的“米粉”群，华为也打造出了“花粉”。

在四年间，华为学习小米的同时，开始补短板，扬长板，进行一系列前瞻性的战略布局，在硬件技术上拉开与小米的距离，形成差异优势。特别是在2013年至2014年，华为实现了两大突破，一是产品领域的突破，产品开始从中端到中高端的覆盖。任正非说：“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品。”为此，华为坚决从运营商贴牌机市场退出，放弃与360合作推出特供机的机遇，集中力量和资源，进军中高端市场。由此开始大踏步超越小米，形成自身特色的阶段。

华为在挺进B2C领域的战略升级过程中，扬长不避短，虚心学习小米，实现了服务营销的战略转型，放下身段，应对全新的商业模式与互联网生态，在服务理念上，从硬件技术“更年期”迅速转化为软件服务“发情期”，从技术产品的“理性成年期”迅速转化为商业服务的“感性青春期”，用技术创新所形成的产品优势，加之洞察客户需求的服务营销创新，使华为再次成功地在B2C领域实现了战略升级。

综上所述，华为服务营销的三次战略转型，每一次的战略转型都不是对前者的抛弃，而是升华、深化和拓展，前者成功的经验，融入后者之中，成为传承下去、生生不息的基因密码。展望华为的未来，任正非说，在一个新的起点，在全面云化、智能化、软件定义一切等发展趋势下，可信（深度信任）将成为客户愿买、敢买和政府接受华为的基本条件。“我们要把可信作为第一优先级，放在功能、特性和进度之上。除非客户信任我们的产品，否则这些优秀的特性都没有机会发挥价值。”