浅谈业务流程再造在制造企业中的应用

朱红

摘 要：对于制造企业而言，用业务流程再造的思想对企业现有流程进行分析并提出优化策略成为现在市场经济下订单制造型企业的新的核心竞争力，同时，也是企业不被淘汰、保持竞争优势的关键。另外，文中还简述了业务流程再造对供应链的促进作用。

关键词：制造企业 业务流程再造 供应链

随着社会经济的不断发展，客户对产品和服务的期望值越来越高，对交货的要求也更加严格。因此，对于制造企业而言，面对激烈的市场竞争，除了产品的质量和成本是核心竞争力以外，能否及時交货、订单的平均处理时间也成为企业的核心竞争力之一。目前，供应链管理作为一种战略管理思想，它能够帮助企业提高竞争力，因此受到了来自全世界各个地方的公司和企业的广泛关注与不断尝试。由于供应链上各节点成员的分布性，要想取得供应链管理的成功，必须利用现代发达的信息网络和业务流程再造，弄清组织结构和他们间的相互关系，适当修改并调整相应的部分，才可以确保供应链中各流程的顺利通过。它强调资源整合提高效率减少重复，把业务流程当作中心，依靠供应链上各环节之间的相互配合与协作，不断改进和优化，从而实现供应链核心价值的延展性、优越性与动态性。

根据迈克尔·哈默和钱皮的定义，“业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）就是对企业的业务过程（Process）实施根本性（Fundamental）再思考与彻底性（Radical）再设计，来使各个方面的绩效获得突破性的改善”（Hammer M等，1993）。

最初的业务流程再造是狂风暴雨式的，发现会有很多失败的案例，因此发展到后来的温和式的业务流程再造，即流程优化，它也属于业务流程再造，只不过在企业更加容易实施，阻碍更小，它强调加强监督反馈，在这种细风润雨的方式下从核心业务流程逐步达到所有业务流程均优化。业务流程优化是比较温和的变革方式，通过逐步优化实现渐进式的再造。

Davenport（1993）对业务流程再造也产生了兴趣，但是他注重“流程优化”，与Hammer等人的“彻底的再设计”的观点不相同。他强调采用温和的容易接受的方式来进行再造，而不是狂风暴雨式。

此外，基于业务流程再造在国内外的广泛传播与应用，业务流程再造又发展到了一个新的阶段，关于信息技术在整个供应链上流程再造中的应用与关于供应链流程再造与重组等方面也有大量的相关文献陆续发表。

Guimaraes和Paranjape（2013）指出由于关键成功因素是指能够决定企业行业地位、影响企业绩效，行业不同、企业不同，甚至企业处在不同的发展时期，其关键成功因素一般也会有所不同，而分析流程时要运用关键成功因素法。所以，企业员工一定要再接再厉，来发现可能又出现的成功因素。由于业务流程再造项目花费巨大，一旦启用将迫使企业不断研究和测试每一个业务流程再造项目不同时期的成功因素以不断改变和实施新的流程。

根据上文的文献综述可以发现，人们对业务流程再造已经相当熟悉，对它的研究也不再局限于理论概念等方面，研究方向逐渐向应用实践改变，现在更多的是运用技术工具想方设法对业务流程进行优化，以求提高成功率。

（一）业务流程再造的核心思想

业务流程再造的核心思想围绕着一个中心，那就是顾客满意度，合理的业务流程的建立过程实际上就是企业提高竞争力的过程。该思想可以分为以下两个方面：

1.通过对以前的组织结构、人员分配等的重新规划，使企业在各方面都进步，都取得惊人的成绩，最终使企业获得更多的市场，竞争力提高。

2.企业的内部形态也发生了彻底性的改变，其表现为：企业现在是一个新的组织，是以流程为中心的，而不是再造或优化前的以功能为中心的，从而实现了企业管理方式的转变。

（二）业务流程再造的原则

为了在复杂多变的内外部环境中生存下来，企业实施业务流程再造和优化应把握以下几点：

1.以顾客为导向。这就要求站在顾客的角度考虑问题，企业一切工作都是为了让顾客满意，如果某活动不能为顾客创造价值，那就是BPR 改革的目标。

2.以流程为导向。BPR把流程作为一个单元，取消部门间或组织间的局限，使流程自身变得更紧凑，不再有以前的拖延、冲突情况。

3.重视信息技术的运用。供应链运作不能没有信息的及时传递，流程再造中非常重要的一个环节就是信息技术的高效使用。

（三）业务流程再造在制造企业的实施步骤

具体的实施步骤可以分为以下五部分。

1.思想动员。在企业任何一项变革，都不是一两个人能够完成的，需要整个企业领导、员工的共同参与，才能达到预期的效果。在实施业务流程再造之前，要先获得公司高管的认同，这样实施过程才有保障。然后对一般管理层展开宣传，获得他们的认同。最后要深入到员工中去宣传教育，告诉他们相关的理论知识以及实施后他们会获得的好处等，让这种优化的思想深入人心，做好实施前的宣传工作。

2.选择关键流程。并不是全部的流程都需要再造或优化，这样会浪费大量的时间与精力，而选择那些目前对企业最重要、绩效很低，但容易落实执行的流程进行再造或优化，能达到事半功倍的效果。

3.流程的再造优化设计。运用流程图法、因果分析图法等技术手段，对过程中存在的问题进行分析，为后文的优化设计奠定基础。通过分析诊断找出过程中存在的问题后，按照一定的目标和原则，重新设计或优化原有的流程，消除冗余环节，加强信息技术的运用，确保优化方案的合理性、可行性和可操作性。

4.具体实施。实施前要先计划好，实施过程中一定要注意信息共享，高层领导人应该给实施小组足够的权利，以保证得到其他各部门的配合，解决好新旧流程切换问题与相关人员职能转变问题，全面保障优化策略的顺利实施。

5.效果评估和持续改进。对实施效果评估的依据是，先前确定好的目的。另外，实施小组应根据反馈的信息对再造或优化的策略做适应性调整，以保证项目顺利实施。而且这种变革是一个需要持续改进、不断完善的过程，而不是完成一次后就再也不需要了，公司各层人员要有这个意识。

（四）实施结果分析

对制造企业的基本情况、产品及组织结构进行分析，并了解制造企业在业务流程上的现状及存在的问题，然后通过关键成功因素法找出影响制造企业业务流程的关键环节，接着可以用流程图法、ASME分析法及因果分析图法分析流程中存在的问题。对制造企业该相关流程进行再造，提出再造后的新流程，可以从以下几个方面对流程进行优化设计。

1.与供应商建立长期友好合作伙伴关系，对提供不同种类物料的供应商分类管理，对供应商加强管理和定期考核，并建立供应商绩效考核表和奖惩制度等。

2.简化审批环节，由于一些经理审批也只是走走过程，最后都只是签个字，因此可以赋予职能部门一定的权限。

3.完善企业计算机管理系统，加强信息化建设。依托信息数据库管理平台，把流程中各部门及供应商信息通过信息平台融合在一起，赋予各成员一定的权限，加强各成员之间的沟通。

4.货物入库检验部门，无须100%检验，只需要进行抽检。因为经过对供应商实施管理考核及淘汰制度后，剩下的供应商比较优秀，而且与企业已形成伙伴关系，供应商在产品质量与交货期上有什么问题都会及时与企业沟通交流，然后共同解决。

总之，把分散的工作整合成一个工作，尽量用平行作业取代顺序作业，以及建设扁平化组织，加强内部沟通。最后，用ASME分析法及问卷调查法等对优化前后效果进行对比，对比结果可以证明业务流程再造是成功的。

参考文献

[1] Hammer M， Champy J. Reengineering The Corporation： A Manifesto For Business Revolution [J]. New York： HarperBusiness， 1993，（36）：80—96.