新环境下设计院组织改革的新动向

近几年，设计院系统性推进组织改革，甚至重构组织体系的情况越来越多。与以往的组织优化调整不同的是，设计院新一轮的组织改革不再是简单的架构调整，而是在新的组织体系下对市场经营、项目生产、经济分配体系的系统化重构。

设计院组织改革的新动因

笔者分析众多咨询案例发现近两年设计院组织改革的原因，主要体现在以下几个方面：

1.新业务的促进与倒逼。随着设计院工程总承包、全过程工程咨询、产品/服务产业化等新业务的发展，原有组织体系已经成为发展的制约因素之一，进行组织改革势在必行。如中信工程基于“PPP+EPC+基金”新商业模式，对内部组织体系进行改革，建立相适应的组织管控、PPP项目经营、EPC项目管控体系。

2.企业刚性增长的压力。这种压力在上市企业表现得尤为明显，例如，某交通设计院上市之后面临企业规模、利润的刚性增长压力，从而引发组织体系的系统化改革，由原来的传统分院模式向利润中心模式的事业部改革，并系统建立相适应的市场经营、生产管理、绩效分配等方面的新机制。

3.来自于业主方的压力。在设计院传统服务方式中，项目签约人与项目履约人往往是不一致的，承诺给客户的服务很难完全实现，项目完成度很低。在此背景下，部分设计院尝试推行项目经理负责制，这就需要构建与项目经理负责制相适应的组织体系以及经营与项目管理机制。

4.进入新发展阶段的诉求。设计院进入新的发展阶段，包括企业规模的扩大、企业准备进入资本市场等，都需要设计院建立与新阶段相适应的组织运营体系，或者建立满足上市要求的财务核算机制（由收付实现制转向权责发生制）。

5.企业体制改制的约束。一方面，很多事业单位转企改制，部分国有企业重组整合，需要建立与新体制、与现代企业管理相适应的组织与运营体系；另一方面，国有企业监察审计的不断深入，对部分设计院传统经济技术责任制下存在的很多灰色问题提出了整改要求，在此背景下，势必需要改革原有院所两级经济责任承包制的组织体系与分配机制。

设计院组织改革的新特点

受上述多方面因素影响，近两年设计院的组织改革呈现出以下6个方面的新特点：

1.业务机构实体化。受业务增长压力的影响以及新业务开拓创新的需要等，设计院新一轮的组织改革更多着眼于业务机构改革，对业务机构进行重组整合，强化业务机构对于业务板块的全周期发展、全过程管理、全成本核算，较多的设计院以子公司模式、分公司模式、事业部模式改革业务机构。

2.市场经营协同化。以往设计院的经营模式大多数为所级经营，经营权下放到设计所，公司主要发挥经营协调的作用，当然也有部分设计院采取公司级经营（民营设计企业偏多），这两种模式都是单级经营。受市场经营激烈化、业主需求多样化、产品服务综合化的影响，近两年越来越多的设计院开始采取两级整合协同经营模式，公司与业务机构都作为经营核心主体，两者在经营定位、经营策略、经营激励等方面都作出了新的调整。

3.项目独立核算化。以往设计院主要以设计所为核算对象，很少对个体项目进行核算，也难以对单体项目的盈亏做出判断。受财务核算机制调整、国企财务审计要求、企业提升项目效益等方面的影响，近年来，很多设计院开始推进项目独立核算。在推进项目独立核算的过程中，很多设计院将项目经理负责制与项目独立核算同步推进。

4.薪酬分配个性化。传统设计院的人员主体主要包括设计人员和职能人员两大类，所以薪酬分配体系也基本上分为两种模式。随着设计院业务服务多元化、市场经营多维化趋势的发展，设计院人员体系中出现了更多的新型群体，如专职的经营人员、总承包项目管理人员、专职的科研人员、全过程咨询业务人员、设备/产品制造人员等。部分设计院开始改革原有的薪酬分配体系，建立针对多元群体的个性化薪酬分配模型。

5.组织改革推进复杂化。设计院新的组织改革需要打破传统的思维和行为惯性，正视原有组织文化的适应性，思考、平衡各方利益的诉求。这个过程也是对设计院管理者领导力的一种考验。

6.组织变革周期缩短。设计院组织变革周期以往一般为5年-8年，现在变革周期基本为3年-5年，甚至2年-3年，如苏交科集团基本两年左右就会改革一次组织体系，始终保持组织的活力与压力。

设计院组织改革的新趋势

基于这些新特点可以预判（部分已经在实践），未来设计院组织改革在组织管理、组织驱动、组织关系方面整体上呈现出下列几种新趋势：

1.组织管理方面：从管控到赋能，从刚性到柔性，从纵向协同到横向协同。

一是从管控型/运营型总部到价值型/赋能型总部的转变。以往可以简单地划分为运营型总部、战略型总部、财务型总部等定位不同的管控模式，现在的管控思维开始转向价值赋能，总部的定位不是简单的管控或服务，而是要在新业务转型孵化、经营市场统筹、技术创新等方面真正创造价值。

二是从刚性管控到柔性引导。刚性管控主要是依靠严格的制度、流程管理及纪律约束，但在知识型员工面前，流程、制度与风险控制体系即使再完备也有漏洞，当人与流程、制度对着干的时候，再好、再完备的流程与制度体系都会失效。2018年，部分国有设计院参与“国有企业双百行动”，从某一侧面反映出国有企业逐步从以往的刚性指标和要求，向多元激励、治理优化等方面发展，逐步实现柔性引导。

三是从纵向协同到横向协同。以往设计院更多关注的是纵向协同，即业务部门与职能部门的协同关系，而新一轮很多设计院组织改革的主要目的是促进业务机构之间的横向协同与资源共享。

2.组织驱动方面：从原有的行政驱动、制度驱动到愿景驱动、业务驱动、数据驱动。

一是愿景驱动。如深圳建筑科学研究院基于绿色人居的企业愿景，构建内部的“乐活平台”，持续打造细胞化的自组织。

三是数据驱动。如华建集团以“两跨一全”（跨组织、跨地域、全资源）平台化为方向，率先实现数字化转型、打造云华建。

3.组织关系方面：从竞争到共生，从雇佣到伙伴。

一是组织与组织之间的关系开始从竞争变成共生共赢。越来越多的设计院通过多种方式，与外部机构或同行成立合资公司，共同发展新市场。如中国城市规划设计研究院与百度地图成立“百度地图慧眼中规院联合创新实验室”。

二是组织与员工之间的关系从雇佣关系变为合作伙伴、从人才所有权到人才使用权、从人力成本到人力资本，近两年，很多勘察设计企业也在探索施行股权激励/合伙人激励等政策。