国企职业经理人绩效考评体系优化实践——以中建集团为例

(安徽大学商学院 安徽 合肥 230601)

随着国企市场化程度的不断提高，国企改革已进入关键阶段，国企职业经理人的自身素质、努力水平、工作效率对国企的经营绩效和未来发展有着深远的影响。[1]一直以来国企经理人薪酬是学者们关注的重点，分别从经理人薪酬结构、薪酬制度、薪酬激励等方面进行研究分析，并取得了一些较好的成果。但关于如何对经理人进行全面整体的绩效考评相关研究并不多见。职业经理人的绩效考评是否科学合理将对其薪酬激励效果产生重要影响，若缺少对经理人的价值评估，那么就无法设计出有效的激励制度。

不同于普通员工，职业经理人是企业的高层人员，对他们的考评更为复杂，涉及到企业的战略计划、长远发展等问题。[2]同时经理人的价值是多样的：有形价值、无形价值、中性价值，这也增加了考评难度。现有的绩效考评文献大多以普通员工为研究对象，同时由于外部因素的限制，对企业经理人绩效考评的研究较少。鉴于此，本文以国企混合所有制改革为时代背景，探讨国企职业经理人绩效考评问题，试图达到以下目的：一是分析总结现有的关于国企经理人绩效考评的文献，为实践提供借鉴指导；二是通过结合案例中建集团内部考评经理人的具体措施，总结整理绩效考评过程中代表性、创造性的做法，为国企职业经理人的薪酬激励奠定基础。

一、文献综述

(一)职业经理人

职业经理人起源于美国，一般情况下包括企业董事长、董事、总经理等，参与公司战略制定与股份分配，在公司中占据着较高的分量，制定执行公司的战略计划，组织协调公司内部人员，解决公司规模扩大、销售业绩增强以及国家战略税收等问题，同时职业经理人是企业文化的缔造者、是企业资源的配置者、是企业战略的实践者、是企业经济活动的组织者。[3]与西方国有企业不同的是，我国国企经理人大多由政府部门委派任命，具有较强的政治色彩，同时也担负着企业发展目标与社会责任，当提高薪酬无法对经理人产生激励作用时，则需要通过隐性激励如行政职务升迁、在职消费等方法进行刺激。[4]

(二)国企职业经理人绩效考评中的常见误区

通过对大量文献的整理分析，可以发现企业内部绩效考评制度诸多不合理之处，主要存在以下问题：一是考核指标、权重设计缺乏科学性，指标体系存在缺陷。目前对企业经理人的考评是依据签订的年度经营目标责任书，单纯关注财务指标和业绩指标，这就会导致经理人在企业的日常经营中过分关注短期效益而忽略了企业的长期发展。二是绩效考评标准不健全、不严谨。考评方法的选择和考评标准的制定都存在很大的片面性，在对经理人进行考评时，用规模、效益和业绩考评结果来决定经理人的薪酬，缺少更为合理明确的考评标准，这就会造成考评结果存在偏差。同时部分考评项目设置不严谨，加大了考核的随意性，这样的考考评结果不被经理人信服。三是考评方式的不合理。张继武以中金集团权属公司职业经理人为研究对象，发现企业仅从素质、能力、业绩三个大项九个小项对经理人进行考核，对不同的考评对象使用相同的考核标准，这就不能准确评价个人的整体绩效，影响经理人积极性的发挥。[4]

(三)国企职业经理人绩效考评的设计思路

根据国务院国资委2016年发布的《中央企业负责人经营绩效考核办法》，对经理人进行年度经营业绩考核和任期经营绩效考核，任期经营业绩考核以3年为期。在设计考评指标时，可以选择企业业绩和个人业绩相结合的方式，对不同的经理人采用不同的指标，例如总经理可以考核销售净利率、成本费用利润率、每股盈余等。对国企考核时通常选取净利润增长率、主营业务利润增长率、EVA等财务指标和顾客满意度、产品和服务的质量等非财务指标。黄海韬以THB公司职业经理人为例，将经理人绩效考评指标分为财务指标、战略牵引指标和领导能力指标，不同的职务的经理人财务指标在总指标中所占比重也不一样。[5]战略牵引指标与企业的战略定位有关，主要体现在客户，技术、产品等方面。领导能力指标是对经理人领导能力的综合评价，主要表现为企业经营层队伍指标。从考核方式上看，钟秋月以建工集团经理人为研究对象，基于胜任力理论，使用360度综合评价，以企业中经理人的直线主管、直接下属、本人、同事、外部顾客和专家作为绩效考评的主体，对经理人进行民主测评。[6]朱永生以供电公司为例，提出了基于平衡记分卡的关键绩效指标体系，突出了绩效考评与企业战略的结合。[7]黄海韬对THB公司经理人采用调查问卷、KPI考核和上级评价等考核方法，将这三个方面的得分按照一定的比例进行加权，以得出考核总分。[5]

二、研究方法与案例选取

(一)研究方法

鉴于绩效考评的特殊性和复杂性，本文选取相关案例进行研究，主要受限于以下条件：一是国企绩效能见度不高，经理人相关的绩效信息没有详细的对外公布，因此无法收集到真实有效的数据。二是不同行业的国企所使用的绩效考评方法各有不同，不存在一种考评方法适合所有企业，同时不同企业所选取的绩效指标也不同，因此无法进行横向比较。通过对所选案例的整理分析，可以获取大量的细节信息，提炼总结，还原企业内部的运作过程，理清事件背后的因果关系。同时通过案例可以检验企业制度作用的实际效果，为其他企业提供借鉴。

(二)案例选取

本研究选取中建建筑公司作为案例研究对象，具体选择原因如下：一是所选案例具有代表性，该公司是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球规模最大的投资建设集团，拥有上市公司7家，二级控股子公司100余家。对于研究如何对国企职业经理人进行绩效考评具有重要的参考价值。二是所选案例具有典型性，2017年中建集团正式纳入第二批混改名单，集团内部经理人绩效考评制度进一步完善，并取得了较好的成果，集团营业额在建筑行业名列前茅，是其他各类公司调研的对象，中建集团绩效考评成功的经验值得借鉴与推广。三是案例数据容易获取，中建集团作为大型的国有独资公司，可以从每年的公司年报、经营简报、重大项目公告上收集到相关数据信息，能够有效还原制度实行过程中的重要细节特征。

三、案例分析

(一)国企职业经理人绩效考评制度优化背景

2017年，国务院办公厅印发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，在业内引起强烈反响，中建集团提出了加快转型升级、优化产业结构，强化创新驱动、增强核心实力，践行“一带一路”、提升海外形象，坚持文化引领、强化文化支撑的战略方针。近年来，中建集团明确自身“战略管控型”总部定位，坚持“引领、服务、监督”的总部机能，充分发挥战略规划的引领作用，不断完善绩效考评的辅助机制。同时集团内部对经理人的绩效考评制度存在部分不合理之处，如：绩效考评内容不合理，仅依据签订的年度经营目标责任书的实际完成情况考评经理人，并未结合企业现实的经营状况；指标设置过多、权重不合理、缺少体现企业特征的分类指标；评价结果的作用没有完全体现出来等问题。现有的绩效考评制度抑制了一些经理人的积极性，阻碍了企业的长远发展。基于以上背景，中建集团开始修订经理人考评制度。

(二)国企职业经理人绩效考评制度优化措施

1.加强顶层设计，构建战略绩效蓝图

绩效考评具有导向作用，但我国的绩效考评具有以下显著缺陷：企业奉行绩效之上、对经理人的考核结果重于过程、考核结果应用不全等。许多企业主要选择以生产经营结果构建绩效考评体系，这与企业战略目标的相关性较低。构建经理人考评制度所选取的相关指标应与企业战略紧密相连，经理人的绩效指标处于绩效层层分解的上游。之前中建集团战略清晰度不够，对这一问题没有重点关注。中建集团为践行国家两个一百年目标，也为促进企业发展提出了“1211”战略目标，即到2030年，企业要进入世界500强前10名，年营业收入达到2万亿元，市值突破1万亿元，成为世界投资建设领域的第一品牌。以优化产业结构，强化创新驱动、加强核心实力为重要支撑，精选出5个关键绩效指标：资本回报率、经济增加值、净利润、资产负债率、技术投入比率。

2.精简绩效考核指标，合理设置指标权重

之前企业考评制度中主要存在以下问题：一是考核指标设置过多，这会导致经理人无所适从，无法有效的安排自己的工作。二是指标权重设置不合理，过低或过高的权重都无法准确反应出经理人的绩效水平。

目前在中建集团新的年度绩效考核指标分为三类：基本运营类指标、管理控制类指标和战略引领类指标。基本运营类指标又细分为盈利类指标和营运类指标。集团按照公司战略、年度工作重点、市场环境变化等定期对基本运营类指标的设置进行检索，并对指标权重作出适当调整。基本运营类指标权重如表1所示。

表1 基本运营类指标权重表

管理控制类指标主要考核企业在安全生产与职业健康、质量与环境、专项管理等领域的管理控制状况，以防止出现严重问题给企业造成损失。战略引领类指标包括：结构优化类指标，考核企业贯彻公司“大市场、大业主、大项目”市场策略，以及贯彻：“区域化、国际化、专业化”等战略情况；管理引领类指标，考核企业贯彻股份公司标准化以及人才战略实施等方面的情况；创先争优类，考核企业在科技进步、产品创优等方面的情况。

3.优化考评流程，加强绩效沟通反馈

制度和沟通是职业经理人绩效考评体系有效运行的前提和基础，通过制度和流程，提高体系的权威性，通过沟通提高体系的可接受性。优化考核流程，完善绩效考评全过程管理，通过发布企业绩效考核管理规定，明确指出了绩效考核原则、考核周期、考核指标的定义及计算、绩效考评的组织实施过程等，让经理人能清晰的知道企业战略目标和未来发展的重点，如何做才能取得更好的经营业绩，得到更多的薪酬，实现考评激励。

绩效反馈是经理人了解自身绩效考评结果，合理使用考评结果从而提升绩效水平的重要保障。如果缺少反馈或者反馈没有说服力，那么对经理人的考评就是流于形式，影响企业的长远发展。中建集团设立了绩效管理委员会集中反馈机制，监督绩效反馈结果应用的全过程。让经理人明白自身存在的弱项问题，有利于绩效改进提升。

(三)经理人绩效考评体系优化实施效果

近年来，中建集团充分发挥绩效考评在战略执行中的作用，在改革发展中取得一定的成绩，整体规模跃升至行业前列。主营业务收入从2012年5704亿元升至2017年10516亿元，年均增长13%，利润总额从2012年301亿元增至2017年603亿元，年均增长15%。EVA由2012年175亿元增至2016年337亿元，年均增长17.8%。五年来，中建集团连续5次获得国务院国资委中央企业负责人经营业绩考核A级，任期考核蝉联“业绩优秀企业”荣誉称号。在科技创新方面，集团始终以科学管理和科技进步作为企业发展的重要推动。据统计自十八大以来，集团获国家科学技术奖13项、国家勘察设计奖5项、专利授权9660项，获国务院国资委颁发的中央企业“科技创新企业奖”。

四、讨论与展望

(一)案例讨论

本文以中建集团为例，总结归纳了该集团在是设置职业经理人绩效考评制度过程中的积极探索。再多年的实践中，中建集团形成了战略目标为核心，同行业对比为抓手，以优化流程、加强沟通反馈为链接的经理人考评新制度。中建集团的职业经理人绩效考评案例为其他类型的国企绩效考评提供了参考。

1.战略清晰化是前提

绩效指标的选择要依据企业的发展战略，根据中建集团核心战略提出的四大目标、三大支撑、五大核心指标使得企业战略更具明确性，战略清晰化是经理人绩效考评的基础。集团的关键绩效指标为下属单位考评指引了方向，根据企业的市场化程度、所处行业的特点，主营业务的优势有选择地与集团战略绩效指标进行对接，达到指标层层支撑的效果。

2.分类、精简指标是核心

中建集团在考评经理人时，除了基本的业绩指标外，还考核经理人的管理引领能力。在中央企业负责人任期经营业绩考核中，国资委对集团提出了“技术投入比率”指标的任期目标。为确保企业战略的实现和考核指标的完成，集团以国资委考核要求为底线，在子企业年度绩效考核中下达“技术投入比率”指标，要求子企业以营业收入为基数，加大科学技术方面的投入。KPI设计的核心思想是将20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的指标，从而提高绩效考评的效率。这表明在构建经理人绩效考评体系时要遵循指标设计的原则，突出核心指标的作用。

(二)研究局限

本文尚存在以下研究局限：(1)本文选取案例是一家大型国有企业，涉及到的经理人绩效数据没有完全公布，为了保持案例的完整性，在分析过程中，笔者重点描述了考核流程和具体操作方法，并不影响案例的借鉴意义。(2)中建集团组织结构复杂，作为建筑类企业，具有行业的特殊性，在具体的考评指标选择上具有一定的局限性，对其他类型的国企经理人考评时，应选择相应的指标，或者选择多个案例进行比较研究。