建筑成本管理的现存问题与解决方案——以融创中国地产企业为例

文/孔庆新 山西大学 山西太原 030013张玺 融创房地产有限公司 山西太原 030000

随着我国综合实力的提升，经济的不断增长，社会普遍购买力的持续上升，建筑业快速发展，竞争日趋激烈。成本管理逐渐成为房地产企业的核心管理内容，本文旨在通过融创中国公司成本部在具体项目的工作过程，针对管理中存在的问题，对项目开发成本管理系统进行深入分析，提出优化和改进措施，提升组织管理效能，进一步提高工作效率。

1、建筑成本管理

1.1 建筑成本管理含义

建筑成本管理是指以降低成本为目的，以项目为主体，从头至尾贯穿整个建设过程，对有可能发生或已发生的各种情况进行预测、规划、实施、核算、分析、考核和调整，以保证项目在预期成本管控的范围下顺利进行的一系列科学管控工作。

1.2 建筑成本管理现状

国内在建筑成本方面，刘佑清最先提出了全过程、全方位的动态成本控制理念。自此以后，建筑成本管理由静态控制变为了动态控制，有效提高了工作成效；葛文雷，郭燕妮两位学者根据以往的ABC管理方法，结合当代社会成本管理的实际情况，提出了一种新型的管理系统，核心是把项目成本纳入财务核算范围之内，将EVA财务度量指标融入其中，减少了系统测算时间；李天民教授提出，把前期的成本测算和成本计划的大方向把控作为重点关注的环节，打好前期基础是后期工作顺利进行的前提。

国外对于成本管理，应用了先进的管理技术实现成本控制，比如编码系统、垂直切割法、偏差分析法等。彼得斯．霍布斯提出，所谓的成本管理就是贯穿整个项目进行的一项工作，有前期的测算，资源计划编制，还有中期的成本估算，费用调整，以及后期的索赔工作，成本分析；美国项目管理协会（PMI）和美国造价管理协会（AACF）提出了项目风险造价管理。

1.3 建筑成本管理原则

1.3.1 项目全程控制原则

施工合同签订后，需要经过施工准备、施工、竣工验收、保修等几个阶段，每个阶段都有人力、物质资源的消耗和费用支出，成本控制工作贯通施工合同执行全过程的各个阶段，不能忽松忽散，要针对每一阶段特征，制订行之有效的管控措施，将人力、物质资源等消耗和费用支出控制在指标范围之内。

1.3.2 全体成员控制原则

成本管理是一项综合系数较高的工作，不仅仅是成本部门的工作，其他各部门也都会涉及在内。

只有与成本工作相关的成员都积极参与其中，互相配合，充分调动主观能动性，才能保证成本管理工作优质高效完成。

1.3.3 适时随时控制原则

加强事前策划，过程动态优化。应该在每一道工序即将开始、实施过程、结束这三个阶段都要进行成本核算和控制。比如当某一工序施工方案基本确定之后，就要计算其成本，了解是否超计划预算。若有，就要分析原因，是否可以通过方案优化控制超支情况的发生。过程中及时调整计划，实现质量、安全、工期和成本的最优组合、多方位保障，避免各种目标不匹配造成的成本增加。

1.3.4 责权结合控制原则

当给某个人指派工作，既要明确组织目标、落实责任，也要落实相应的权利和利益，调动个人的工作积极性，调动团队协作的主动性，确保整体计划的有效实施和整体工作目标的实现。

1.3.5 例外管理控制原则

在一个项目的施工过程中，有诸多细小的工作需要按顺序去执行，比如说限额领料，进度款的支付等，都是通过公司所规范的制度去保证其有条不紊的进行。尽管如此，也还是会有一些不可预见的问题发生，比如说，在成本中常见的支出与收入不成比例的现象，我们将这种时间命名为例外问题。我们应该重视这些例外问题的发生原因，对其深入分析，并针对具体问题去及时寻找解决方案，最大限度地控制成本差异造成的成本增加。

1.3.6 开源节流控制原则

开源和节流相结合。开源是要做好签证、索赔工作；节流是通过深化成本管理细节，在具体施工过程中，注重节约材料，拒绝浪费，降低成本。通过精细化的管理，双管齐下，实现收益最大、成本最低，赢取更大的利润空间。

1.4 建筑成本管理功能

1.4.1 纠偏功能

收集项目建设过程中的实际数据，与计划数据相对比，寻找偏差处，及时纠正，将成本控制在计划范围之内，节约成本。

1.4.2 预测功能

将已完成项目的成本参数存档建库，作为今后项目成本估计和预测的基础，能使预估成本值更加准确，项目前期建设计划制定的可参考性大幅提升。

1.4.3 反馈功能

对已有的数据进行梳理，为战略决策提供有效的经济信息和反馈。

1.5 建筑成本管理流程

建筑成本管理有一个固有流程，贯穿项目实施全过程，从头至尾都有与之相对应的工作，具体如图1所示。

图1 成本管理流程图

上图总结来讲，就是PDCA循环，各环节环环相扣，结合为一个整体，它的有效运行可以使成本管理更加高效，便捷。

2、融创中国公司简介

融创中国控股有限公司是一家从事于住宅和商业地产综合开发的企业，公司专注于精品房区的开发，以“至臻、致远”为品牌方向。致远始终坚持区域聚焦和高端精品战略，聚焦深耕所进入的一线和二线核心城市并打造高品质产品和服务。

自公司成立以来，在全国62座一线和二线城市都深耕植入了自己的品牌，打造出了300余个精盘。根据2017年新数据统计结果得出，融创中国已成为第四大房企产业。

2015年融创中国公司成功进驻山西省太原市。虽然至今只有两年的时间，但是已成功拿下六个楼盘，两个已竣工，两个正在建设中，两个正处在前期证件办理过程中，开售的四个楼盘全部售罄。

3、该公司成本管理现存的问题

3.1 全过程成本管理出现脱节

公司要求各地区公司贯彻落实项目开发过程中的全过程成本控制，但由于没有进行系统的培训和学习，各区域公司在实际工作之中并没有把全过程成本管理的理念和制度实施下去，表于皮毛，某些环节出现了脱节现象，不能有效衔接。

比如在殷家堡项目施工环节中曾出现的问题：在项目施工中有一项程序为墙面抹灰，设计单位死板教条按设计规范设计，在作图说明中，针对于这一工序直接使用“涂刷界面剂”一道，此做法的造价为19.86元/㎡。但实际中，由于现场施工环境简单，在满足实际功能的前提下，可以使用价格仅为3.12元/㎡的素水泥浆掺合建筑胶进行甩毛的施工工艺。

然而工程部只考虑设计是否满足图纸和施工规范的要求，现场具体施工能否实行，设计部也仅仅站在他们角度考虑是否满足设计规范，两者都缺乏成本控制的意识，只考虑自身部门的条件限制。使得此工程仅是墙面抹灰这一工序中，就造成了单平米十几元的差价，使得最终的成本涨幅很大。成本部将这一问题反馈回去之后，两个部门也只从自身工作职责的角度考虑，弃成本于不顾，造成这一结果出现的原因，很大一部分是由于全过程成本管理贯彻落实的不到位，整个管理流程出现了脱节。

3.2 缺乏对第三方咨询公司的管理

现如今，房地产开发商企业由于自身的楼盘较多，所以地产的工作核心也在慢慢由预结算转为全过程的成本控制管理。这就促进了房地产公司与造价咨询公司之间的合作，将前期的预结算工作交付给他们。目前造价咨询公司虽然能帮助甲方解决很多预结算方面的有关工作，但是由于此类公司在职人员大多数都是工作经验较少，专业能力不强的，而且人员的流动性很大，参与模式转为断裂式，不利于项目成本的整体控制。

3.3 缺乏完整的数据库

精准的数据信息和有效的数据分析是重要基础，可以帮助在前期过程中制定科学有实操性的计划。对于地产企业而言，无论是拿地阶段还是建造阶段，这两个阶段都需要大规模的资金投入，也需要更为精准的成本管控。现有市场的同种材料品质差异较大，价格也差异较大。如果企业能在市场中迅速找到最适合的材料，毋庸置疑可以降低造价、节约成本。在长风项目中，由于对材料价格的不熟悉，导致了最后项目总花费巨大。如果公司能建立起材料数据库或拥有一个材料平台，能够快速对材料进行比选，将不会再发生此类问题。

4、优化建筑成本管理的几点建议

4.1 改善成本组织架构

4.1.1 建立成本管理委员会

成本管理委员会是以成本控制为目的，由总工程师、预算经理、材料总监、财务总监等相关人员组成的快速协调机构。主要工作内容就是在合同执行过程中，监控各阶段、各环节出现的成本增加或成本管控问题进行多部门的联动协调、协作，在不影响工程质量、工期，确保安全的情况下降低成本。

4.1.2 建立成本管理小组

成本管理小组是委员会的下级组织，分布在各个成本控制点，由成本控制、技术员、质量员、安全员等专业人员组成，针对具体成本节点问题进行快速协调、信息反馈和操作实施，保证公司成本控制工作全员参与、全面推行。

4.1.3 制定目标、责任到人

首先，公司应该根据上一年的业务完成情况去制度合理的今年目标成本，并且对所设定的成本目标进行实时跟踪。除此之外，为了使目标离成功完成更近一步，也要在目标任务书下达时，把相应的质量、安全、工期等控制指标写入，将目标分解到每一个参与人的身上，让每一个小计划都有可执行性。

正如所列举的殷家堡项目中的例子，项目的成本控制不只是成本管理部的责任，而且是公司所有部门一同参与的一个过程。所以我们需要建立科学可实际操作的考核机制，强化考核的力度，树立起全员成本控制的意识，这样才会使得成本工作顺利并且高效的推行下去。

4.1.4 建立相关的考核机制

为了充分调动每一位员工的工作积极性，提高工作效率，增强成本意识，建立成本考核机制。考核制度涉及员工的切身利益，设立时遵循以下原则：

第一：最大激励原则。每位员工的业绩都不尽相同，要多角度全方面综合考虑不同成本控制点的差异性。，最大限度的实现利益和责任的均衡，通过考核和奖励落实，激励全员参与成本控制。

第二：考核要量化，具有实际可执行性，避免考核制度形同虚设原则。综合各部门的情况和工作特点，制定有针对性的细则和量化的考核指标，当年底真正考评时，能对每一项工作的评分标准都能在考核标准中查找到，做到有据可依。

第三：考评透明化，奖罚透明化原则。让每一位员工都对自己的考评结果没有异议，避免员工之间产生不满和质疑，从而导致部门内产生不和谐的气氛，与设立考核制度的初衷相悖。

4.1.5 推行项目信息化管理模式

工欲善其事必先利其器，紧跟信息化时代的步伐，利用信息技术提高成本管理效率。现在信息技术在既是先进的管理工具，又包含了先进的管理方法和管理理念。推行项目信息化管理，首先需要接受的是先进的管理理念，引入项目信息化管理也是促进成本管理提升的重要措施。

4.2 建立一套完整的第三方管理方案并规定管理节点

造价咨询单位是融创中国公司非常重要的第三方，第三方的业务能力和对第三方的管理，对于公司的成本控制有较大的影响。在对第三方管理过程中，应做好以下几方面的控制：

4.2.1 对造价咨询单位的资格预审严加把控

在工程最初开展之时，公司需要针对现有项目的情况和对未来可预测事件的进行估测和经济测算，设定对造价咨询公司的符合性要素条件和具体要求条件。在选择第三方的过程中，要严格资格审查把控。必要时，可以通过公开招标等形式，以此条件为基础进行优选。

4.2.2 造价咨询单位日常工作的确定

把需要第三方做的工作全部具体化，有利于第三方工作的展开，工作主要涉及如下几个方面：

(1)要求造价咨询单位周报、月表，每季度、每半年、每年提交一次对应期间的总结。周报及月报须包含附图及文字说明的项目现场成果，详细的现场的施工状况、存在的问题和解决方案建议、对成本的影响和判断及管控建议等内容。

（2）要求造价咨询单位必须派遣与现场规模相适应的常驻现场人员，负责施工过程中的造价控制，所派遣要求具备足够的现场经验，严禁派遣无经验人员代表造价咨询单位进行收方、验收、签单等工作。同时要求造价咨询单位要根据项目的进展情况适时调整人员，调整人员前要报项目公司确认同意。

（3）要求造价咨询单位项目负责人巡视现场不得少于规定次数，查看现场、了解施工进度及现场发生的重要事项，同时要有巡视记录。项目成本部每周到现场进行工作检查，包括资料的完整性、有效性、现场管控是否到位等，及时进行工作协调，项目成本部工程师将巡查情况反馈成本经理并在周报中体现。

（4）所有设计变更、现场签证、有费用的方案及报告、与施工单位的争议问题等项目成本部必须先发至造价咨询单位进行专业判断，造价咨询单位必须以工作联系单的方式给出意见及判断的理由后方可提交给项目成本部工程师及成本经理决策，造价咨询单位认为项目成本部工程师及成本经理的判断、指令、决策有误时，造价咨询单位有权利和义务进行反馈，若造价咨询单位未进行反馈造成造价失真，由造价咨询单位承担相关责任及损失。

（5）项目成本部针对造价咨询单位的成果进行复核后提出的整改意见，造价咨询单位应按整改意见逐项修改，并将修改后造价增加或减少金额列出，以表格形式列在每项整改意见后面，以方便项目成本部再次审核，是否按整改意见整改、整改后的正确性以及汇总审减金额。

（6）项目部根据项目进展和造价咨询单位的现场工作情况，适时进行对第三方的管理进行动态的调整和协调。通过精细的日常管理，大幅度提升工程造价咨询单位的服务质量，减少项目成本费用，使最终的实际成本与目标成本更接近。

4.2.3 工作计划制定和双方的沟通协调

造价咨询单位根据本项目的经营计划和进度计划编制每周及每月的工作计划，并按时发给项目成本部审核，如果成本部未按工作计划的时间提供资料给造价咨询单位，或者提供的资料不足以支撑工作的开展，造价咨询单位有权利以工作联系函的方式，将工作计划的时间节点及所需资料或资料不齐全需完善的资料详细列明，催促成本部及时提供资料，并将工作联系函扫描件（项目负责人签字并盖项目章）发送至公共邮箱，同时抄送至成本经理及成本总监。如果还是不能及时提供，造价咨询单位须向成本部汇报、上报相关情况，并做好相关记录。全过程造价咨询服务工作开展后，由项目成本组织成本、招标、运营、结算、工程、研发及造价咨询单位等相关负责人召开工作会议，解决工作开展中遇到的问题，并实时了解项目的整体情况，形成会议纪要。前期工作开展时，每周必须组织一次，待工作理顺后，每两周必须组织一次。

4.2.4 建立针对造价咨询公司的考核制度

类似于房地产企业内部的考核制度一样，针对于造价咨询公司，也应该同样设立一系列完整的考核制度，将咨询费用与最后提交的成果挂钩。由委托方项目成本负责人编制并填写《咨询公司人员季度考核评估表》，并就评估结果与驻场咨询师(项目负责人)进行面谈沟通，同时报送季度业绩评估表至双方公司领导。季度考核结果有四个，分别是：优秀、良好、合格、不合格。针对于考核的结果，也有以下相对应的措施。

对年度考核结果为优秀的咨询公司，可在新项目招标中给予优先中标权，并可发展成为集中采购单位，可直接续约；对年度考核结果为良好及合格的咨询公司，可考虑在新项目中作为入围单位参与投标，优先考虑良好单位入围；对年度考核结果为不合格的供应商，1年内不得参与我司的新项目合作；考核结果非常差的咨询公司，将列入黑名单，不再合作。

4.2.5 注重整体细节

对于一些在甲方提供的价格信息中没有涉及的材料、指定品牌的设备及其规格，都要在询价时留有详细的记录，备案以便后期的查阅，另外还需要对供货发票，现场使用的具体数量，签订的合同条款等进行重点核实，以防工程完成结算之时发生扯皮现象，对双方的合作不利于继续进行下去。

项目施工过程中也经常会涉及一些隐蔽工程，比如在基础施工时的土方开挖工程，边坡的坡度挖掘，人工、机械挖土的部位和工程量。这些都是需要造价咨询公司重点把控的地方，因此要经常去施工现场作详实的记录，掌握第一手资料。

4.2.6 避免多级管理，明确管理主体

造价咨询单位项目负责人直接与融创太原公司项目成本负责人对接，造价咨询单位所有工作的开展对成本部负责，成本经理、总监等有权过问开展情况。前期工作的开展造价咨询单位负责人必须与项目成本负责人对接，待造价咨询单位熟悉融创太原公司的操作流程后，经成本经理同意后，造价咨询单位可各专与业负责人直接对接，但融创太原公司的项目成本负责人或各专业负责人只与造价咨询单位负责人对接，具体管理关系如图2所示。

4.3 根据项目实时数据建立“三库三指标”

所谓“三库三指标”，是一个三角体系，具有简单却全面坚固的特性。三库指历史库、外部库、标准库；三指标指单方指标、含量指标、材料指标。之所以选择这三个指标，是因为它们都是贯穿整个项目过程的测算指标，每个阶段基本都需要这三个数据，极高的使用频率足以证明它们的重要性，所以如果能把控这三个指标，那么成本测算大方向也基本能确定下来。另外从历史库、外部库、标准库这三个维度去建立一个对比体系，也能够更为全面的去对所需数据进行相应对比，提高可参考性。数据库具体架构如图3所示。

图2 甲方与第三方之间管理流程图

图3 三库三指标

4.3.1 含量指标库

含量指标是指经济技术指标，如防水面积比、砌体含量等。如果拥有这个数据库，可以将其与项目规划指标相结合，从而能快速测算工程量，反映出房地产项目特征。

如果某个地产企业能拥有一定规模的含量指标库，那么在新项目设计时，就能以此数据为基础，作为限额设计的参考依据。这样施工图的设计可以做出更结构优化与设计合理的方案从而降低我们的项目成本。具体操作过程就需要在各个区域内，根据数据库去选择一个标杆性的产品，在选择新产品时，会将新与旧的各指标含量进行对比和分析，在设计单位保证结构安全和产品质量的前提下，不超过标杆的指标含量。

4.3.2 单方指标库

单方指标就是单位平方米内的价格，材料、机电、绿化、建安等都有相应的单方指标价格。此价格贯穿了项目的招标、前期预算、启动、结算四个阶段。在不同的建造标准和制度下，即使是同一种产品，单价差异也有着巨大的不同。因此，在对历史数据进行沉淀时，需要详细描述此单方指标下的建造标准和制度，在新项目启动需要测算时，可以作为类似信息的参考。

单方指标库各阶段的具体内容如下表1所示：

4.3.3 材料价格库

所有的建筑都是由材料堆砌而成的，材料成本约占整个项目成本的60%-70%。所以如果能严格把控好材料价格，那么将会大幅降低项目的整体成本。对于材料的来源，主要有三个方面，分别是：甲供材，甲指乙供，市场询价。与这三个来源相对应的也有三种不同的主责部门。

甲供材是由甲方提供材料，价格由甲方提供；甲指乙供的核价由成本中心负责，可以是实际采购价；市场询价是由采购中心负责，由专业人士在市场中收集价格信息。无论是采取哪种方式获取价格信息，都要在入库之前严格审核，确保价格的真实可参考性，另外还需要详细记录此价格对应的各种信息，比如采购的时间，地区，当时的市场趋势等。公司总部将相关信息录入材料信息库，整理和编制材料指导价格表，下发至各区域公司，作为参考。公司总部还要对信息库信息进行及时更新。

结语：

本文根据房地产公司中现存的三个问题，提出了相应的优化措施。首先是对公司的成本管理结构进行了优化，最终形成了由“结构-职能分解-考核”的一系列连动机制，通过此优化，能够大大改善原先拖沓的工作机制，提高工作效率。其次是加强对第三方咨询公司管理。从把好入库关，到日常的精细管理，再到考核管控，使第三方有压力、有动力。所有优化都将有助于整体工作的顺利展开和按时完成，同时也促进了成本目标是实现。最后是构建“三库三指标”系统，把所有的数据汇总、整理、分析、分类、发布，提高了成本管理工作效率。建筑管理中成本管理是一项综合性高，时间贯穿持久，涉及人员广泛的一项工作，必须采用先进的管理技术，优化管理组织结构，这样才能更好地降低建筑成本，提高公司整体效益。

表1