设计驱动型企业让设计的作用发挥到极致

刘德 柳冠中

在本期关于“创新设计驱动”的专题中，杂志有幸给清华大学美术学院教授（博士生导师、首批文科资深教授）、《设计》杂志总编柳冠中和小米科技联合创始人、小米集团高级副总裁、集团组织部部长刘德组了个局，由此促成了专题中的一个新模式一—对谈。这两位设计理论和设计实践的先驱的对谈围绕着“设计是如何驱动中国企业开疆扩土走向世界”、“小米模式”、“小米生态链”等话题展开。

柳冠中 刘德

“在很多大型设计公司里，一个设计师的年产值大概只有15万，还不如一个产业工人。对于今后的中国来说，这点是一个十字路口。现在都讲究转型，企业转型、设计公司转型，都在探索自己的路，小米走的路不可忽视，它带来的是—种新型的管理体系。”

——柳冠中

“我们赋予了设计师一个新的角色一一设计者本身就是产品的甲方。于是设计师对产品所有的思考就开始趋于纯粹、真实，不会为了其他原因去改变原则。”

——刘德

《设计》：小米的模式當前在市场内很有影响力，请问从创始到现在经历了怎样的发展历程？

刘德：我最早在学校做过设计公司，那时对于设计服务有了解，但不了解企业怎么做工业设计。这几年做了小米以后，对企业端上的感受会强一些。从前我们在做设计公司的时候有个口号，甲方的满意就是我们最大的追求，今天看显然是不正确的。当开始做企业以后，我们就是自己的甲方。这是小米和设计公司最大的差异。

在小米，除了手机有单独的一支设计队伍，还有其他200多个产品品类，而设计师只有14人。别人看来效率高，本质原因是不存在甲方了，设计师就是自己的甲方。大家刚到小米的时候还是有甲方意识的，后来我们花了一段时间来改变这个思路，告诉设计师们，设计团队就是甲方，以及要用哪个调子来做东西，这一点很重要。

总结起来有几个特点。第一，动手之前把事情想清楚。我们认为日本白电过于“素”，苹果的科技感过于强，于是让大家去“抓”苹果和日本白电之间的调子，让大家在这个逻辑里做东西;第二，重视基础功能。在设计时把80%的注意力都放在产品的基础功能上，通过改掉没用的装饰满足产品基本功能。即那时所说的两个思路，“造型简约，功能直接”。之后我们发现越这样做，设计出的产品越趋近一致。更有趣的是，品类多了之后很容易就能形成语言，在不同产品里面体现。慢慢地，就形成了小米特有的语言。

为什么小米参加了很多国际奖项的评奖？其中有几个逻辑。第一，设计师需要被认可，于是我们鼓励大家出去参与设计奖的评选。2017小米在半年内大概拿到了200个设计奖，比如红点、iF、G-Mark等，拿到的全是金奖，这还是很不容易的，所以我觉得2017是对小米还不错的一年。记得日本G-Mark设计奖评委会在给小米颁发金奖时说，其中的原因之一是以此来警醒日本的产业，“如果你们不努力，就正在被一家中国公司超越。”

我们赋予了设计师一个新的角色一一设计者本身就是产品的甲方。于是设计师对产品所有的思考就开始趋于纯粹、真实，不会为了其他原因去改变原则。小米所有的设计师训练密度都非常高，团队只需要一个精准的设计逻辑就会很快找到“路子”。

这两年有个很好的现象，中国设计在很多产品领域里都出现了亮点，原因有三。一是目前中国有大量的年轻设计师;二是很大一部分设计师的训练密度已经足够。三是全民美学素养的提高和市场竞争制度。

记得读大一时，我骑自行车从理工大学跑到中央工艺，就是想了解—下他们是怎么教书的，今天算来有20多年了。在刚毕业的时候，除了我们自己有追求以外，大家对行业是不了解的。但今天已经完全不一样了，在这段时间里，中国经历了巨大的进步。

在这20多年里，中国的设计产业在哪些方面给了设计师们动力？第一个动力是早期的探索者和启蒙者。以柳老师为代表，这些人把理念从海外带进来，告诉大家什么是工业设计，在此之前是没有这个行当的;第二个动力是全球制造产业向中国的转移，带来了西方的技术意识。今年中国的工业设计后劲很强，因为产业在这里;第三波动力是继第一波传播者以后，大量的中国学生开始出去读书，把外面的信息带进来，他们跟早期的启蒙者不一样，已经进入了实用阶段;第四阶段的动力是中国市场强大消费的兴起，大家对“好东西”开始有需求。我觉得这个是整个中国设计产业强劲的动力。

今天在中国作设计师，从我看来已经非常美好。可贵的是，一旦这个动力形成，从今天往后的10年、20年，会迎来更黄金的时代。随着消费的崛起，消费者的成熟，大家开始对好产品有诉求，以及有更多的从业者、毕业生会出现，中国制造开始精致了。我觉得制造业起来可能真的会迎来一个天时地利人和的20年，政府给了今天的设计师一个非常好的时代。

柳冠中：设计师从设计公司走到小米，当家作主了，可以通过探索找到大家都比较认同的一条路。它的前提是小米本身的机制允许，而这个机制的形成是很重要的。因为目前国内大部分设计公司都是中小设计公司，往往是跟着甲方转，我把它形容叫打游击，打一枪换个地方，想发挥都发挥不了。一个是需要甲方，二是在这么短的时间之内，想升都升不进去。

由工信部主办的大奖，获奖的基本上都是大企业，因为它有实力。设计公司没有实力和资源，即便想做，周期也决定了它不可能花大力气去做。所以我非常感谢小米这个机制。你说它是一个企业，但它实际上是一个设计驱动的企业，跟一般的以市场拉动的企业不一样。我觉得这是小米最值得大家去学习的地方。由设计驱动同样是一种企业的运作方法。我认为，这是中国今后10年20年，企业转型或者设计公司转型必须要参照的—种模式。怎么从机制上让设计的作用发挥到极致，这一点很关键。

在很多大型设计公司里，一个设计师的年产值大概只有15万，还不如一个产业工人。对于今后的中国来说，这点是一个十字路口。现在都讲究转型，企业转型、设计公司转型，都在探索自己的路，小米走的路不可忽视，它带来的是一种新型的管理体系。

《设计》：设计师自己就是甲方，这样的机制是怎么形成的？企业怎么在制定管理上机制时让设计的作用发挥到极致？

刘德：一切的原因都是市场竞争驱动。竞争是驱动一切事情的动力。小米早期的主业是做手机，行业竞争非常激烈。所以第一，我们在一个高度竞争的行业里，不得不去寻找有竞争力的抓手，包括技术、供应链、资本的竞争等等，设计在竞争中是个重要的环节。小米在早期对设计要求高，我要求这些创业者，你不能不重视这件事情（设计）。恰恰因为重视，所以在小米的合伙人里面，我是做工业设计出身，早期的七个人里两个都是设计出身，具有专业背景。

第二个原因，由于对设计的格外重视，设计决策会直接到公司的终极决策层面上。雷总对于精致的产品甚至到了“洁癖”的状态，我很少见到工程师有这样的“设计洁癖”，这是小米的优势。

第三个原因，我们选择在各行各业中最优秀的人加入项目团队。这些人有见识、有追求，有良好的教育背景和国际视野。找最强的选手来干，这是小米很重要的口号。一个优秀的工程师能顶一百个甚至一千个用户，所以要找最好的、一线的设计师。中国有很多的年轻设计师训练密度足够，到了一个“碰到了这层窗户纸，但还没捅破”的状态。这样的设计师我们面试了很多。这就造成小米里面一个普通的设计师在别的设计公司可能是总监的级别。有两类人我们是非常重视的。第一类是有足够训练密度的人，他们对设计有经验，就“差一層窗户纸”。第二类是我们认为在设计领域有天赋的年轻人。这两类人各有好处，有丰富经验的人能力全面，从画草图到和小工厂沟通什么都知道，才能把设计一步一步推下去。第二类年轻人聪明，一旦给他一个对的路径，成长速度会非常快。所以这是组队组得好。

另外，给设计师话语权。小米的生态链的模式，让设计师从产品定义到产品设计再到成本控制，在整个过程里话语权很高。不过现在有些过于高了，关于这个我们也在修正。因为有时设计师的个人追求会给企业带来巨大成本，但这是一个形成尊重设计氛围的必要代价。这些代价属于投入，一旦磨合好之后，设计师慢慢也会成熟起来，开始形成成本意识，和项目经理和产品经理更好地沟通。这大概就是小米体系里的逻辑。为什么我们说设计总监这个很重要？因为他负责给公司制定逻辑，再物化到产品的形式和造型中去。

所以，一方面是市场竞争的激励，另—方面是团队和团队的意识要足够好。

现在中国可能也会进入到一个INHOUSE的时代，为什么这么说？因为今天的产品竞争是个综合的竞争，它让技术工艺和加工制造成本结合得史无前例的紧密。这时一个完全“外围”的设计公司不能掌握到这么多信息就“进不来”了。我觉得这也是各个企业到了综合竞争的阶段的时候，INHOUSE开始兴起。在未来十年，这种INHOUSE可能还有巨大机会，因为这是整个中国社会实现“从无到有，从有到优”的过程。从解决问题到越来越精良，再往后可能会出现多样性。

未来十年，一个雅致生活的时代会慢慢兴起。我们谈雅致生活，可以先谈大消费时代。今天中国已经进入了大消费时代。我们经常用一个例子讲，一个美国人一年用12条毛巾，中国人一年用两条毛巾，中间差了十条毛巾。这两毛巾的，在未来十年都会补足。从大消费时代到雅致生活的时代，所有东西都开始变得像宋代那样精致。

什么是雅致时代的信号呢？举个例子，大概在3、4年前，我的一个朋友来，那时已经是11月份了，他拿了一把很精致的扇子，我很惊讶。他说“这扇子我买了好几把，还是要定制的，谁喜欢我就送他一个”，我一看真的很精致。这件事情让我很感慨。倒推20年，做好一把扇子未必能养活得了自己。但今天你能做一把精致的扇子、一个精致的杯子，可以活得很好。为什么？因为一个新时代来了。

这样的时代会带来巨大的市场空间。除了大企业里做大批量生产的设计师以外，还会给那些做多样性产品的设计师有要求，在设计领域内会产生巨大的机会，以及巨大的进步。我认为是很好的事情。

做设计公司的时候，我们是一个非常崇尚小而美的公司。但当你到了大企业以后，发现不是这样的，可能工作把生活都侵蚀没了。如果说什么是设计师最好的状态，可能愿意做雅致的小产品，以及能够实现小而美的公司才是好的。中国还会经历一个大企业时代。但再往前走，可能会像日本那样出现很多小型公司，它会满足商品和社会生活的多样性，这是整个社会成熟的标志。

柳冠中：是的，我们现在讲的小公司和未来讲的小公司完全是不是一个维度的，当整个社会的支撑和其他服务都跟上了以后，它才有存在的空间。刘德讲得非常好，面临这个阶段，INHOUSE的设计公司应该要发展了。现在很多企业要找设计合作者更愿意找专业的，而是找一个什么都会做的，这也就说明INHOUSE设计公司的发展趋势在成熟，因为它内部的管理配合太紧密了，这是一个非常明显的规律。二三十年过去了，中国设计从设计house起步，到在企业里与设计公司合作，再到像小米这样的模式，的确做得不错。

小米走到这一步体现了一个优势，就是刚才刘德所说的，在下一个阶段，可能又会出现小设计公司做一些精密的产品，而高一层就意味着这不是一个一般的小设计公司，而是在某一点做了很深的研究的前提下去做，这就给INHOUSE公司带来了很必要的一种支撑。因为它长期在INHOUSE里，本身运作得很熟练，再进来新的东西就不大容易了。以奔驰公司来说，它有产品设计部，前景设计部，还有一个和院校以及意大利小设计公司合作，专门做汽车的部门。它需要不断补充新的刺激、全新的理念，或者完全全新的使用方式来影响它的前景，把这样的影响牵进设计部，从而决定第二年生产设计部做什么东西，这是一个系统。

对于中国来说，通过40年的努力，我们的确有了长足的进步。第一，具备了搞设计的平台，以及具备足够训练度的设计师。第二，出现了一些设计驱动意识比较强的董事长，或者对设计比较有认知的人，比如小米。第三，一些和企业有紧密合作模式的设计公司现在正在成长，他们会和企业签订长期的，比如3到5年的战略合作，这个模式在最近已经开始出现明显的苗头，而在过去是不可能的。另外，设计公司应该固定与几个企业进行合作，不能总是打游击。当然永远会有打游击的公司，但那属于在成长过程当中积累经验。比如东方麦田，它的做法是家具和某个企业合作，但不再和别的企业合作，这就可以保证其中有四五个团队是固定的，通过和每个行业合作积累足够多的经验。

对于这样与企业合作的设计公司，我认为政府应该给予相应鼓励。一是得奖的鼓励;第二，是在公司进入设计园区的三年中，减税免税或者降低房租，鼓励一部分设计公司与企业建立一种伙伴战略关系，我们叫捆绑式的合作。这样会带动企业对设计的认识，在与设计公司的合作中，让设计师全程性都可以参与进去。这样一来，不仅是企业对设计的认识提升了，对设计师来说也是锻炼。在合作的过程里，设计师的知识结构与专业服务都会升级，它会越来越精，越来越深。在将来，针对这一方面应该增加舆论导向，政府给予支持，不是简单的资金支持，而是提出政策去鼓励中小设计公司与企业进行捆绑式的合作;第三，刚才提到的“精致生活”我认为需要弄清它的含义，否则容易被商业引导成一种挥霍、浪费、奢华的“精致”。作为设计师，设计驱动式企业，恐怕需要在这方面竖起一个非常鲜明的观点和旗帜，我们鼓励的不是奢华，不是占有，而是服务，最终的产品只是一个载体而已。在今后的十年、二十年，国家应该有这样的设计机制产生，企业需要担负起社会责任，尤其是设计公司，小米有这个可能性。但是，今后要更明确的事情是，旗帜出现，要引导人们健康消费，不是简单的占有，而是一种简约型的生活。因为中国13亿的人口数量太大了，大家稍微多追求一点，整个国家或者社会担负的压力就非常大，会造成大量的资源消耗。

习主席提出的“中国方案”是非常具有政治远见的口号，绝对不仅仅是一种宣传。中国方案不是走美国的、日本的、意大利的路，这是很难的，但是设计界带有这种理想。如果这样的做法让整个社会都能进步，那么，在今后的二三十年，中国会让世界知道我们的理念，而设计师是有可能在这方面贡献力量的。

我是中共党员，共产党讲各尽所能、按需分配，但要有恰当的定位。“能”不是什么能力都可以用，“需”也不是要什么就我什么。這就要求设计工作者发挥作用，不能让完全搞经济的人去定，也不能让完全搞科技的人去定，设计要起到引导作用。对于社会的规范、道德的进步和伦理的延续，设计师要起到维护作用，因为设计的确在引导消费，在产品或者服务系统当中，除了满足以外还会有一定的限制。从客观上来讲，设计师在引导人，在参与社会规则的制定。今天有学生问我，现在设计上有没有一些标准？我说的确没有，设计的标准要制定出来很难，但是终归会出现一些标准。我们需要社会存在某种基本的水准，不然会失控的，比如资源浪费，以及可能出现很多其他的事故。

中国的设计已经到了一个十字路口。在这40年中，虽然我们一直以模仿为主，但已经积累了足够的东西了，下一步怎么走非常重要。比如企业如何引导，设计公司如何引导，需要更多的交流，所以舆论引导非常重要。而这都需要设计师发挥作用。比如我们一直坐沙发，但现在的年轻人早已不坐在电视机前了，为什么还要做沙发？在眼下这种变革的时代，我们的家具做出来，应该是世界的“新物种”，不再是米兰展上的东西了，也不是美国展上的东西，中国将会出现全新的一套，以中国人的生活习惯设计的家居系统。随着生活方式节奏的加快，设计需要描绘新的东西。

包括中国文化输出，设计也需要发挥作用。中国的生活是非常平易近人的，又是非常雅致的，不是奢华的，而是有尊严的。不光是小米，我们需要为真正的中国生活上树立标杆。在小米现有的机制下，仍然需要沉淀、磨合，比如在今后和更多的投资者合作、融资。现在，国外对中国设计的了解还远不够多，我们需要整理自己的设计体系了。

《设计》：小米的产品经理都是是学设计的吗？

刘德：从理论上来说，第一，产品经理的背景可以是非常丰富的。在小米，软件、硬件出身的设计师都可能成为产品经理;第二，为什么在互联网公司里和软件公司里更容易出现产品经理这个角色，因为它是快速迭代的，能够迅速训练出产品经理，而传统产业的产品更换周期慢，无法做到;第三，产品经理是一个小CEO的角色，我们是这么理解的。这个角色非常复合，也很难。在小米的生态链体系里，本质上是产品经理驱动的业务逻辑。因为有了好的产品经理，才能够驱动好的产品的出现，于是有了产品经理驱动公司利益的模式。

按国际化逻辑来说，当代中国企业的国际化过程，在某种意义上也是中国文化对外输出的一个重要方式。小米的海外市场数量达到70个国家，在15个国家中都排名前五名。在这个过程中，别人看到你的产品很精致，性价比高，是很有竞争力的产品，这也是对国家文化形象的输出或者说重塑。小米在世界各地做产品发布会和开店时，都有万人空巷的场景。当企业的产品足够好，就会拥有很高的产品势能，能够非常容易地进入到国际市场。产品的推广在某种意义上讲，也是在推广国家的文化和技术实力。在最近的两三年里，我们对这一点感触很深。去年，小米在海外市场实现了高速的增长。

设计师在中国产品国际化、中国公司企业国际化的进程中担当重要角色。由于设计师的参与，产品势能才开始提高，卖到世界各地去，反馈是非常好的。我觉得在中国，可能很少企业的产品能够达到系统性的形成。但小米在今天已经基本形成了风格，往上一放，大家就知道这是小米的产品。我认为有两个原因，第一是我们刻意地塑造了产品风格。第二是小米的产品带宽比较宽，比较容易形成家族性的风格。

《设计》：请问刘德先生怎么看中国的设计教育？

刘德：最大的感受是今天的中国设计教育对学生设计训练的密度不够。我们从学校出来，也经历过西方的设计教育，再回来接触国内的年轻设计师，又能看到今天中国设计教育里面的一些特点，即对设计基础技能和设计项目这些的训练密度都小，远远达不到培训的要求。这样就导致大家从本科毕业以后，只完成了设计的科普性教育，然后在工作中再用相当长的一段时间完成训练。国外的学校会把训练的一部分放到本科期间，比如说学生在校期间做的case的复杂程度以及数量比起国内要多得多。因为设计是个很综合的学科。在短短的四年里，要想对这么综合的东西产生体会，唯一能做的就是加大训练力度。我觉得这是中国院校应该着力加强的地方。

第二，设计师是一个天生容易转型成产品经理的行当，这是非常有趣的。因为设计师的综合能力比较强，所以在小米的生态链体系里，设计师创业的公司也非常多。设计专业的学生在学校里多学习一些对产品的把握，以及如何把握市场用户，包括部分管理的内容，未来是非常好转型的，我想这是非常好的一个现象。

《设计》：小米生态链最强的机制在哪里？

刘德：第一，小米生态链立足于小米这个平台，有巨大的平台支持;第二，所有的生态链公司小米不控股。从分配机制上做到了创业者做大的公司属于自己，而不属于小米。所以从制度上来说，第一是分享，第二是公司不控股。第三，这是一个“商邦”或者“社区”，大家在这里能够相互帮助，找到组织，会形成天然的信任感。这样的生态链公司构成了，J、米的生态体系，我觉得这个也是一个挺有趣的商业现象，因为在这之前没有哪家公司是这么做的。我认为在这个过程中要分享、成全别人、互为放大器。今天小米是这些公司的放大器，当未来有几百家这样的公司，每一家都有几十亿上百亿的流水，他们就是小米的巨大的放大器。