项目后评价在厦门软件园三期建设中的应用

■潘惠芳

(厦门信息集团建设开发有限公司，厦门 361000)

1 前言

项目后评价起始于20世纪30年代的美国，在60年代得到了进一步发展。我国后评价起始于同世界银行和亚洲开发银行的贷款项目合作，起步比较晚。随着对后评价重要贡献的深入认识，项目后评价在国内迅速运用到各行各业。项目后评价已经成为项目周期中不可缺少的一个重要组成部分。它是已完成项目结束后与新项目立项前这一承前启后阶段的非常重要的工作。进行项目后评价的目的是为了从已完成项目中总结经验教训，以利完善已建项目，指导在建项目，改进待建项目，达到提高投资决策水平。本文将项目后评价的基本方法、原理运用于软件园三期研发楼及代建项目中，论述了项目后评价对项目管理的重要价值，对后续开发经营水平持续提高具有较强的现实意义和运用价值。以软件园三期前期几个项目的项目竣工财务结算后复盘的经验，站在投资者、建设者、运营者和使用者多种维度来看待工程项目，通过分析多个工程项目的项目后评价，总结出以往项目从设计阶段到竣工验收财务决算阶段的经验数据及施工过程的失误和利弊，指导即将生成的工程项目，把项目管理做的卓有成效。

2 软件园三期概况

软件园三期总规划面积10平方公里，软件研发产业基地7.9平方公里，总建筑面积690多万平方米。软件园三期构建成“高端化、智慧化、生态化”开放型的国际一流智慧园区，未来可容纳2000家企业和20万人才，形成2000亿产值。成为软件和信息服务业的产业集聚区。现已建项目园区已交付120万平方研发楼及公寓楼。开发过程采用滚动开发模式，由于研发楼及类似工程较多，后评价的运用所体现出来的价值尤为突出。在开发全过程中，同一类问题常常在项目不同阶段或不同项目上重复出现，导致开发经营成本剧增的同时，也降低了所开发产品的抗风险能力。积极推行项目后评价，总结经验教训并反馈信息，可以全面指导在建或新建项目的开发工作，减少运作过程中的不确定性因素，降低风险。在建设项目管理领域中，开发和投资体量日益庞大，利润率日益降低。

如何控制建设项目投资成本，加强项目管理，尽快建成并发挥投资效益，建设项目经过分析决策、设计施工到竣工验收、交付使用的各个阶段，建设项目投资管理是一个进度、质量和投资动态相协调的过程，这就要求项目管理者对信息的分析和处理进行“时时控制”。项目管理者应总结以往的工作经验，建立信息反馈机制，来调整未来投资。

3 早期建设主要存在问题

软件园三期早期建设几个研发楼项目采用自筹资金开发，经过后评价基本方法总结出几个类型的存在问题：

(1)设计、勘察由于征拆因素，地勘时候布孔勘察无法完全详实提供针对现状地下情况的准确数据，导致桩基施工时遇到地下大量孤石。勘察时对孤石的含量及比例及孤石强度等级未进行判定，由于地质原因造成投资控制的难度加大。

(2)由于清单编制时候没有充分考虑各种因素，未考虑遇到孤石的情况，编制说明规定允许遇到石方按实计算，施工过程中项目管理人员未对孤石处理方式采用风镐、爆破或者液压锤等施工工艺会同造价部门进行有效论证，导致结算阶段对孤石处理方式造成的价格影响产生争议。

(3)清单编制说明表述含糊不清，每个项目对桩基描述均有不同，有的说明灌注桩各类岩土层的成孔长度包干计取不予调整；有的说明根据地勘图纸本次桩基土层按5个土层进行分类，冲孔灌注桩已综合考虑了孤石含量，并包干计取，中标后孤石含量不予调整，未对空孔部分进行描述是否包干计取，产生歧义；实际意义是想表达土石比包干计价，中标后不得调整，桩长按实结算，由于编制说明的表述，导致结算阶段是否桩长或单价包干，与施工方产生争议。

(4)设计阶段对研发楼设计院按常规设计，未结合消防需求，在所有墙面砌筑并粉刷施工完后消防审查部门对空间要求的合理性提出修改意见，导致内隔墙重新布局，严重影响施工工期及造成工程变更后的材料浪费及成本增加。

(5)遇到厨房设计时，开发时没有同步考虑，主体设计院仅仅对厨房区域进行标识，注明需要专业公司进行深化设计。由于不明确后续的运营团队，厨房的功能定位/厨房的主营方向，物业管理的功能需求，无法明确具体用水/用电/燃气的配置和具体的使用量及参数及点位，由于没有提早进行谋划，确定物业公司和餐厅厨房的运营管理团队，造成了研发楼交房后，短期内无法提供良好的园区的配套服务。

(6)招标阶段对合同条款及招标文件相关的法律专业人员未参与会审，审核不严谨，造成招标文件及合同条款出现漏洞，合同规定钢材、水泥以及主要材料、施工机械使用费根据市场价格变动情况进行价差调整，其中未对主要材料的品类进行明确，导致结算时施工方与业主方产生争议，由于合同条款的漏洞而无法对主要材料合理定义并进行调差，造成结算拖延及造价影响。

4 项目管理的三大重要习惯

针对多个项目存在一系列的问题，组织召开多次的后评价主题会审。专业人员进行分析各项指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。形成今后项目招标文件、清单编制说明范本、工程量清单固化版本及合同条款专用条款清单。

如何做好项目管理者的几个具体措施：三个重要的工作习惯成为卓有成效的项目管理者，它们包括：一、“不要重新发明轮子”；二、成为改进者；三、及时复盘。多个项目复盘后，对后续的具体项目的开展起到很好的借鉴和参考作用。

4.1 不要重新发明轮子

项目管理上，遇到的大部分问题，都是已经有了过往的解决方法或者工具的，就像“车轮”早就存在了一样。管理者就是迅速找到那个现成的方法或者工具，把你手头的工作快速地完成；而不是凭一己之力，或者凭自己的一厢情愿去做事情。所以，当你接到一个任务的时候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳进去就开始干了，而是先想一想，问一问，找一找，看看能不能发现一些快捷的工具，或者现成的经验和方法。

4.2 成为改进者

工作中当你在做重复的事情时，试着用不同的办法去做，找到更好的办法。那么，怎么去找到能够提升的点呢？这里和你分享一个 “why-why分析法”。也就是对一个问题，连续进行追问“why——为什么”，直到找到真正的原因为止。无论你手头的工作是什么，你都可以从多、快、好、省这四个方面去运用“why-why分析法”。

4.3 多维度复盘

每个项目结束之后，与团队一起复盘。你可以问大家和自己：我们这一次做得好的地方有哪些？请举出三个我们的“长处”。我们这一次还可以改进的地方有哪些？请举出两个“短处”。这种复盘法我叫它 “三长两短法”。我建议你也用上这个“三长两短”的复盘法，它有趣、好用，坚持下来你会发现它巨大的价值。问题的出现其实是有规律性的。如果你经常性地去总结，你就会找到应对的套路。不总结不复盘的人，就容易 “同一个坑摔两次”。

5 上述工作方法的实际运用

5.1 设计阶段的应用

设计阶段基本确定了建设项目75%的投资，所以在项目建设时，项目管理者应在设计这个起点上就认真把握，解决好投资成本控制的难点、重点及薄弱点，才能使一个项目从开始到结束减少各环节间的后期协调及返工，如果设计方案粗糙、未达到规定深度，设计院如果只站在设计角度自行设计的方案在实际应用中根本无法使用，后期变更返工费用高并严重影响工期，会造成项目施工过程中工程量增加或扩大投资规模。

后续项目引入设计总承包：将所有设计项目包含在一个设计包内。要求设计深度均达到施工图阶段并负责至图纸审查合格为止。这样如玻璃幕墙、厨房餐厅、二次装修、景观设计避免设计深度不足，设计专业不专，合理解决设计界面重复或遗漏问题。

5.2 项目投资成本的应用

摆脱现有代建制管理模式下只做代建管理的工作，应考虑如何站在业主角度做好代建及自筹资金工程项目管理，主要核心思想是站在使用者及运营管养者角度上对所实施工程从前期规划开始就先行考虑的合理化设计。提前确定建成后的运营者和物业管理者先行介入，食堂的案例和大型厂房的案例有着异曲同工的道理。必须事前提出运营管理方案工艺流程、对厨房灶具、工作台等各设备用具大小、位置、使用功能及防排烟等的要求，合理划分区间界面；按照原设计，同时还需要考虑到消防验收要求/环保部门/卫生检疫部门的要求。开始施工前各方面均考虑到位，此方法既可以在施工过程中提高工作效率，避免返工及影响工期，又可以减少决策失误造成的损失，合理控制建设项目投资成本。借鉴了发改委和财政审核中心的工作方法，对于信息价没有的设备和材料提前列出，并进行市场询价，避免今后产生争议，同时为控制价和清单的合理性及覆盖做出积极作用。

5.3 项目审计的应用

法务工作和绩效审计工作提前介入。通过召开招标文件法务、审计的联合会审。站在法律、审计的角度上用非工程的角度提前介入。去除一些不明确、没有实际操作性或前后矛盾、以及一些审计方面的盲区，引发歧义的各种细节，同时也提高了后续商务谈判和签订合同的效率。组织各部门联合会审，把前期部分、技术部分、造价、物业运营工程各部门召集起来联合会审。重点会审设计任务书；设计成果送审前会审；清单编制及控制价会审、招标品牌及材料会审、划分标段招标文件、集合各部门专业技能并从不同专业角度把项目考虑周全，降低项目系统风险。工程项目的标段划分及招标文件、合同条款的审查及控制价的确定也是成本控制中尤为重要的环节。

5.4 合同管理的应用

科学合理的进行工程项目标段划分能尽量招到符合各专业要求的施工单位，有效节约施工时间，并且保证工程质量。在对招标文件及合同条款的审核过程中应邀请法律部门一起参与审核，避免合同条款与招标文件相背离，合同前后矛盾，意思含糊不清，理解不同，价格中未包含全部费用等在执行过程中产生歧义导致结算困难的暗藏陷阱的条款，并会同造价部门制定各种材料调差条款，确定哪些材料结算时候如何调差，合同条款确定严禁，避免模棱两可的说法，将风险降到最低，从而达到控制成本的目的。

5.5 项目控制价的应用

控制价确定要求项目管理者会同造价部门确定材料品牌及参数并考虑各标段划分后的搭接及避免重复计算的子项，考虑各项费用及政策性调整，与工程人员联合会审避免漏项及工程量清单错漏，借鉴财政审核中心目前执行的缺项材料询价的好办法，对没有依据的材料价进行询价，每种材料确定至少三个品牌，对于单项材料总价20万以上且占该标段建安投资1%以上的缺项材料应成立评选小组，组织专家论证，对缺项材料选用的技术性、经济性开展比选，按项目情况及市场实际行情最终确定材料价格，此办法严格控制材料设计指向性及不合理设计，在招标阶段就规避掉设计不合理的风险。借鉴及深化财政评审中心施行的控制价审核办法，在自筹资金项目工程招标控制价确定上可增加设备品牌的确定和设备的询价论证，让设备供应商在设计及招标阶段参与进工程设计并提供合理化建议，有效控制成本及设备定制周期，缩短工期。

6 结论

在建设项目中，如果能做好项目后评价工作，对于日后同类型项目的建设可以起到总结经验教训，不断完善投资监督、反馈机制的作用；强化后评价工作也是对投资管理的有效支撑，以保证建设资金的有效使用，实现资金的最大化利用，保障项目的顺利实施，为企业创造更高的经济效益。