“一带一路”倡议背景下工程咨询企业的人力资源管理创新

高慧文

（华建集团上海现代建筑设计集团工程建设咨询有限公司，上海 200041）

1 “一带一路”倡议背景下工程建设咨询企业面临的机遇和挑战

随着“一带一路”倡议的提出和全球建筑业的快速发展，国内工程建设咨询企业迎来了新的发展机遇和挑战。我国建筑企业不再满足于本土市场，而是以“一带一路”沿线国家为试点，逐步开拓海外市场，不断提升自身管理水平与人才队伍建设，使海外工作规范化、制度化。2017年前三季度，我国在“一带一路”沿线61个国家新签合同额967.2 亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的57.5%，同比增长29.7%。“一带一路”拓宽了建筑业的发展和投资领域，引导建筑业和相关企业将业务范围扩展到更加广阔的国际市场[1]。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。世界上的资源可以分为自然资源、资本资源、信息资源和人力资源四大类，其中人力资源施最为活跃、涉及面最广、影响最为深远的资源，在一切资源中最为重要[2]。因此，在承接海外项目的同时，人力资源管理是实施海外工程项目管理的重要支撑。

2 “一带一路”倡议背景下工程建设咨询企业人力资源管理创新途径

以下从三个方面阐述如何为企业走出国门，打造海外项目管理团队，提供有效的人力资源管理支撑。

2.1 以组织架构调整为立足点，拓展海外市场影响力

紧跟国家战略，契合集团发展目标，及时调整公司年度经营策略和制定人力资源方案。对于初次涉足的海外国家，我们对其相关的政治环境、法律法规、税收政策、文化宗教、劳工准入等信息了解不够，对于具有商业价值的信息可能会有滞后。因此，及时设置相关分支机构配合境外项目运营，及时了解项目信息有助于公司人力资源工作的对接。据国务院国资委发布的《“一带一路”中国企业路线图》，截至2014年年底，国资委监管的110 余家央企中已有80 多家在 “一带一路”沿线国设立分支机构[3]。

以越南ALPHA 项目为例，公司依托集团平台，通过参加“一带一路”高峰论坛，与东南亚国家政府高层建立互信共赢关系，以越南市场作为重点突破。在越南项目合同签订之后，公司从组织架构着手，在越南当地设立办事处，在公司内部甄选具有海外项目经验的管理型人才作为办事处负责人，负责海外项目的团队管理与当地建筑设计市场拓展，凭借企业自身多年全过程业务的丰富经验，增强与当地行业协会、非官方民间机构以及华人社团的联系，与当地政府、社会、企业形成合力，整合国内外资源，构建信息共享机制，为今后打通产业链，各板块业务打下坚固基础。

2.2 以人力资源管理为切入点，探索属地化管理模式

“一带一路” 基建工程项目多为援外成套项目，采用中国的施工技术规范，管理人员以中方为主[4]。参与此类项目的项目管理人员，通常称为“母国外派人员”，由于对接的施工方同是中方外派人员，因此对英语水平的要求不高，而关注的重点是具有较高专业技术知识和丰富施工管理经验的核心管理岗位。因此，人力资源部在前期投标阶段就要参与项目前期沟通，明确商务部招标要求后，盘点现有符合要求的人员规模，评估项目经济效益，适量引入具有海外经验的中高端人员，同时兼顾项目团队形成的经济性和稳定性。

核心岗位人员的选拔。援外项目在某种意义上代表着国家形象，这就要求外派人员必须有较强的政治意识，顾全大局，以国家利益为重。由于“一带一路”海外项目普遍存在时间紧、任务重、条件艰苦的特点，对于部分核心岗位还须具备“一人多岗、一岗多职”的要求。因此，外派员工对公平性的要求是对外派人员实施多重激励的关键性问题。公司先后制定了《外派人员的薪酬激励方案》及差异化福利措施，增强了海外项目对员工的吸引力和激励性，增进了员工与企业的心灵契合。

辅助岗位人员的招聘。建立与当地劳动力市场的合作，对于辅助岗位如资料管理员、行政人员等采取劳务本土化择优录用，更有利于实现降低项目人工成本支出。从某种意义上说，本土员工也是外派员工成功的向导。在一个组织中领导与员工必须共同努力才可以成功，如果没有本土员工的合作与配合，外派员工的工作就很难实施，他们会发现他们在实施工作中会遇到巨大的阻力和挫折，并且如果他们不能成为组织的一员，他们的决定就很可能不被本土员工接受[5]。

2.3 以专项人才培育为推动力，形成复合型培养机制

随着集团专项化和专业化建设的推进，专项人才将成为企业核心竞争力。为此，公司采取了以下人才培养措施。

开展海外项目经理专项培训。“海外项目经理培训班”量身定制了涵盖政策解读、国际礼仪、案例解析、领导力提升等核心模块的培训课程，着力提高目标学员的领导能力、实践能力和综合素质。通过专项培训，从现有员工中选拔一批具有国际视野、综合素质高、创新能力强的海外人才，进而又能提升海外项目管理人才的履职能力，加速公司海外人才培养进程。正如突尼斯本·阿鲁斯市青少年体育文化中心项目经理坦言：“（我们）不但要有专业能力，能够解决专业问题，还要能够把控工期造价，处理合同谈判，把控好谈判的进程。”“2017年我参加了首届项目经理和执行建筑师培训班，获益匪浅，这些对我在突尼斯项目的实施过程中有很大的帮助。”[6]

设计外派员工晋升通道。援建项目周期一般为2~3年，一定程度上会造成企业文化的淡化，降低对公司的归属感。若在项目结束后，没有相应的岗位晋升通道，他们很容易将这段海外工作经历当作个人能力提升的“练兵场”，加大了跳槽的可能性。因此，公司设计了《海外项目职业晋升通道》，提前为即将回国的优秀外派员工安排合适的岗位，优先考虑进入公司乃至集团的人才梯队。

“一带一路”建设对人力资源管理水平提出了更高的要求，为此，公司对现有的人力资源管理工作进行了改革和升级，最终将人力资源管理与企业战略相匹配，个人成长和企业发展相结合。通过聚焦高端人才吸引，加大中坚骨干培养，挖掘青年人才潜能，逐步加强公司专项化团队带头人队伍建设，提升专项化团队整体技术水平，推进国际化人才培育，全面打造公司海外项目人才梯队，支持和保障企业战略实施和业务发展。