浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用

彭 霞

业财融合是当前企业经营管理的一个重要发展趋势，它的本质要求是单位管理人员在实际工作中要将管理会计活动嵌入单位业务活动的各个领域、层次和环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法将财务、业务进行深度融合。在企业业财融合的过程中，全面预算管理是业财融合推进的重要一环。

一、业财融合背景下的全面预算管理的内涵

业财融合背景下的全面预算管理是指企业根据自身发展方向，通过制定发展计划、确定战略目标和经营策略，传达至企业内部各个领域、层次和环节，并依据科学的分析指标建立合理的预算、控制和绩效考评管理体系，同时将企业内部各部门之间的工作目标与企业的发展目标结合在一起，对经济活动的全过程进行管理和控制的有效管理方法。

全面预算管理是业财互动的重要环节，它实际上是对企业未来发展战略的一种管理手段，可以全面统筹规划企业的各项经济资源，为企业未来发展提供战略性指导作用。企业通过全面预算管理，可以实现经济资源的合理分配，使企业各层级员工工作目标高度一致，提高企业财务管理水平和工作效率，进而可以为企业创造更多的经济价值。

二、全面预算管理中存在的问题

（一）现状分析

我国很多企业都建立了全面预算管理体系，但仍然存在一些问题，根据郭永清教授2018 年在《中国企业业财融合问题研究》中的调查结果，有25.91%的调查对象高度重视预算管理，开展由企业所有部门参与的预算管理工作，从而很好地实现财务和业务的融合；48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门少量参与；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与；17.39%的调查对象尚未开展预算管理工作。可见多数企业虽然都开展了预算管理工作，但其实并不懂得如何开展，预算工作基本是财务部门在做，公司领导对预算不重视，各部门参予度低，预算容易流于形式，达不到业财融合的实际效果。

（二）存在的问题

1.对全面预算重视度不够。很多企业在实行全面预算时没有结合企业的整体战略目标，没有对企业进行经营现状分析，导致经营管理相脱节，预算成了单纯的财务预算，直接影响了全面预算的预期效果。

2.没有建立预算管理制度。公司开展预算管理工作没有指导性的制度规范，预算编制没有头绪，没有相应的预算编制流程，财务部闭门造车，其他部门不知该如何参予，造成预算管理混乱。

3.没有健全预算的组织机构。多数企业认为全面预算是由财务部门负责，预算完全由财务根据以往的财务数据简单的按照增长率、费用率等财务指标来进行测算，预算结果脱离了企业所面临的内、外部环境变化及行业发展新趋势，致使企业的全面预算流于形式，无法发挥其作用。

4.预算脱离了企业的战略目标。全面预算本来是要为企业实现战略目标服务的，但是多数企业的预算编制人员却不了解企业的战略目标，只编制了短期的预算，没有为企业的长远发展考虑。

5.预算编制方法不科学。全面预算没有考虑到企业的经营特点，使用的预算编制模板单一，不适用现有的业态模式，设计的项目数据及各项指标复杂难懂，财务部门在预算开展的过程中没有提供历史数据作参考，预算脱离实际，不适合除财务部外的其他部门人员编制，无法让全员参予预算。

6.预算编制人员的素质低，预算编制的准确性较差。有些企业的财务预算人员没有具备相应的专业水平，更谈不上培训其他部门的预算人员参予预算，预算方法不当，各项预算指标间无法勾稽，前后矛盾，业务预算脱离实际，没有实用价值，也无法将预算作为考核的依据。

7.预算编制后执行性差。有些企业在年底花了2 个月的时间轰轰烈烈的开展了全面预算，但是考核指标却与预算脱节，在预算执行的过程中也没有分析反馈及调整的动作，预算没有发挥应有的作用。

8.预算编制效率低，没有借助信息化建设工具。有些企业面对海量的数据仍通过手工分析整理，业务终端没有建立信息化系统，或虽有信息化系统但却与财务系统相脱节，信息系统的分散管理和多头管理使得二者无法达到统一融合，造成预算编制难度大，预算数据不准确，预算效率低下。

三、业财融合在全面预算管理中的运用策略

1.确立全面预算管理对战略发展的重要地位。企业的经营者或是管理层应科学理解全面预算管理的概念、特征和作用，并充分认识到全面预算管理对企业战略发展的重要性，在经营过程中有效利用全面预算管理，这样才能保证全面预算管理在企业生产经营中自始至终都发挥作用。

2.建立完善的全面的预算管理制度。全面预算编制制度要具有实用性、科学性和合理性，内容应涵盖预算编制的目的、预算编制的范围、预算编制的总体要求、预算报表体系报送的具体要求、预算编制的方法、预算编制的流程及时间要求、预算编制的责任人及其他注意事项。建立完善的全面预算编制制度，可以有效提高企业内部控制中全面预算管理的质量，制度建立后要不断进行制度的宣贯，以保证预算制度的切实执行。

3.建立专门的全面预算管理机构。为使全面预算管理充分发挥作用，企业应该建立专门的预算管理机构，明确预算编制的流程及责任人，预算管理机构应由公司负责人总负责，各部门或成员单位应选派预算编制责任人作为机构成员，财务部负责整体部署、分工协调、督促收集、汇总上报及预算的修改。预算编制过程中要坚持以单位负责人为第一责任人，财务负责人为直接责任人，预算编制应以财务部门为主导，但必须杜绝由财务部门“大包干”的预算编制方法，要积极做好各业务部门之间的沟通和协调，落实好预算编制填报各项任务，每一个流程的工作都应落实到具体责任人，明确责任人的岗位职能，保证财务预算与业务预算的有效衔接。通过建立全面预算管理机构，有利于企业提高全面预算管理的质量。

4.建立基于战略的全面预算管理目标。在开展全面预算工作时要以战略为中心，认真分析公司所面临的外部环境变化、行业发展新趋势、市场容量和结构变化、竞争对手最新动态及公司内部的资源能力，根据企业中长期发展规划对预算期间内的各项预算目标进行科学的、合理的预测和确定，高效配置企业各项经济资源，当公司所处的环境发生改变时则应对企业战略进行调整，以实现企业价值最大化目标。

5.建立科学的全面预算编制方法。企业可根据自身经营特点采取“自上而下，再由下向上，汇总编制”、“自下而上，再由上而下，总体协调、综合平衡”、或“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序。预算指标要精简、可量化，预算报表体系要根据企业情况量身定做，特别是生产经营的预算需要适应业务部门的工作流程及数据特点。

预算编制可采用零基预算法，也可以采用滚动预算法。各预算指标的计算口径，应按公司现行财务制度和税法规定确定，确保预算口径和财务核算口径的一致性。

企业应理顺预算编制的流程，下发预算编制指南作为预算编制的指导方法，首先要制订本企业的生产经营计划作为预算编制依据，财务部应在预算启动时提交公司往年的生产经营数据作为参考，并应加强对预算编制责任人的指导、培训和审核工作，以确保预算编制工作质量，应重点审核其预算编制基础、编制范围、编制口径、预算指标的合理性，表间重要指标是否衔接，与企业战略发展规划、各项业务预算与财务预算是否衔接、预算编制说明书内容是否详实等，重要数据都需要交待测算过程，各部门还可通过自行设计的预算附表进行说明，财务对审核发现的不合理数据与编制部门进行沟通和调整，同时财务部应作好相关预算合并编制工作。

6.培养复合型的预算编制人员。推行业财融合下的全面预算管理，具有复合型业务水平的预算编制人员是很关键的因素，如果负责审核预算的财务人员不具备一定的业务知识，不了解公司的发展战略那么就无法把控预算的合理性，只能是简单的汇总，出具的预算报告也是流于形式，不能正确分析企业战略发展过程中的问题及提供有用的建议。所以应加强对预算编制人员的素质培养，以保证预算工作顺利开展。

7.建立预算的绩效评价与激励机制。企业应建立绩效考核体系并将预算指标作为绩效考核的重点，并建立责、权、利相结合、激励与约束并存的绩效考核制度，将全面预算管理目标落实到每位员工，充分发挥企业绩效考核的激励作用，以保证公司全面预算管理目标的实现。企业应注重预算的过程管理，通过建立目标责任状及季度考核的方式提高员工工作效率及工作积极性，增加企业效益。

8.加快预算管理的信息化建设。企业应构建业财融合信息一体化系统，实现对业务流程数据的有效获取，通过信息端口将业务子系统信息转换成财务子系统所需信息，实现预算资料在各部门间及时传递和分享，管理层通过系统还可以时时监控并对出现的问题进行调整，提高了预算管理的工作效率。

四、结论

在业财融合的大背景下，在企业全面预算管理的过程中，应当以企业战略目标作为导向，科学认识全面预算管理，完善相关制度体系，确保企业长期发展战略与年度计划紧密相连，通过建立科学的全面预算编制方法，保证预算的准确性，通过建立预算的绩效评价与激励机制，加强对预算的过程管理，通过复合型人才的培养和加快信息化建设使全面预算管理体系充分发挥作用，实现企业价值的最大化。