国有企业预算管理的困境及对策探讨

梁少君

一、国有企业预算管理概述

（一）国有企业预算管理的内涵

预算管理是对企业经营过程中的一系列行为进行全面、科学、合理控制与管理的综合性活动，包括预算编制、预算执行、绩效考核等环节。预算管理是一个动态且持续的管理过程，既涉及财务预算，也涉及非财务预算，涵盖了企业全部的生产、经营和管理活动，是一种全面的预算管理。

在我国，国有企业的特殊地位决定了加强对其预算管理十分重要。国有企业全面预算管理主要包括财务预算、资本支出预算和经营支出预算等多个方面。其中，财务预算中的资金预算对于企业发展的持续性十分重要，因而也是国有企业预算管理的重点和难点。

（二）国有企业预算管理的重要性

1.有利于实现国有企业的战略目标。预算管理工作是企业战略管理中战略控制的重要手段和方法，共同服务于企业战略目标的实现。企业制定战略计划和经营战略作为发展指导，而预算将其按业务、部门逐步分解，层层剖析，信息不再是孤岛，通过加强预算绩效考核，促使企业更高效运行，最终实现企业战略目标。

2.有利于优化国有企业的资源配置。企业拥有的资源都是有限的，预算管理的目的就是把有限的企业资源合理配置，优化使用结构，以最小的资源成本实现企业最大化的经济效益。通过预算分析国有企业生产经营的重点，优先配置资源，并促进资源使用效率的提高，从而有利于国有资产的保值增值。

3.有利于促进国有企业管理的精细化。企业管理工作从预算管理开始，预算管理的精细化程度直接影响整体管理的有效性。预算编制、预算执行和预算控制是要细分到企业各板块、子公司、分公司和各部门的，通过预算管理细化具体的管理方向、重点和措施，既有利于提高国有企业预算的可行性，也有利于提高国有企业对管理细节问题的关注，从而促进管理高效化改革的进度。

二、国有企业预算管理面临的困境

（一）对预算管理的认识存在偏差

全面预算的大背景下，企业预算管理不仅是财务部门的责任，更是企业所有部门的职责。预算计划要细化到企业的每一个小部门里，提高管理的精细化，才能更加容易的发现问题。所以，对预算管理的认识不能再单一的理解为财务预算，就只和财务部门相关，而应该全面的看待，在企业自上而下的做好组织协调工作，从经营管理和生产的每一个环节去做好预算的编制和执行工作。

（二）预算管理缺乏全员参与

传统的财务预算管理已经发展成如今的全面预算管理，但是，目前很多国有企业没能适应市场经济环境，还在等待管理部门的指示，缺乏企业应有的市场主动性。而且，把预算管理单纯的看成是计划管理，这使管理层的责任而与其他员工毫无关系，而且具体的执行由财务部门负责下发计划就行了，没有必要让普通员工也参与进来。

（三）预算管理内容不够全面

预算管理的内容就是预算所针对的对象所要做的相关工作，要把这些工作尽可能多的纳入到预算范围内中，从而提高预算的全面性。尤其是在企业多元化发展时，要避免对预算内容考虑不周而影响整个企业的预算管理工作的成败。目前非财务预算，其表格内容往往缺乏针对性，让预算填制人员无从下手，预算内容急需企业根据自身战略、业务类型等不同，突出重点予以设置。

（四）预算管理过程缺乏控制机制

预算编制完成并通过审批后，就进入到了预算执行阶段，二者其实是相互联系、密不可分的。但实际工作中，很多企业的预算编制和执行往往是两条线，对预算编制的解读缺乏统一规范，导致执行工作混乱，执行效果评价不科学。这一切都突显出国有企业重投入轻管理、重支出轻绩效的意识；绩效管理的广度和深度不足，闲置沉淀、损失浪费普遍存在；预算考核与预算安排执行尚未建立挂钩机制。由此看来企业实施全面有效的预算绩效管理势在必行。

三、加强国有企业预算管理的对策探讨

（一）提高思想认识，完善预算管理制度

首先，重点提出企业全面预算管理，不再是财务部门一肩挑，而是全方位、全过程、全覆盖的全员预算管理体系。通过设置专门的预算项目组或者部门，由专人负责预算管理的全过程工作，并定期组织相关培训，强化思想认识和知识学习。其次，要依托组织机构或者项目管理组织，建立健全企业预算管理的组织制度和管理制度，从组织机构和制度上保障预算管理工作。同时，组织机构的人选问题应该要相当重视，一定要具备相应的经验和专业知识才能入选，不可盲目从财务人员中抽调。最后，建立专家咨询机制，规范第三方参与预算绩效管理，打破“信息孤岛”和“数据烟囱”，促进信息互联互通。

（二）全员参与，提高内容的全面性

一方面，是要保证全员参与。要让不同层次的员工都能理解企业预算编制，并在执行的过程中实践相关的要求和理念。从部门上讲，要国有企业所有的部门都参与进来，上至企业领导、下至企业普通员工，全员配合，保证预算管理工作的圆满完成。

另一方面，要保证“全内容”参与。各部门和单位要以资金管理为主线，统筹考虑资产和业务活动，从运行成本、管理效率、服务对象满意度等方面，衡量核心业务的实施效果，有重点地安排预算执行内容与强度。

（三）完善监督与考核机制

国企预算管理工作要做到全面性和全过程性，那么相应的监管评估机制必不可少。首先，要强化企业预算绩效目标管理。全面设置部门、单位各自的预算绩效目标，作为预算安排的牵制条件，在其与预算同步下达执行的过程中，加强目标的审核能有效地控制预算不偏离原有轨道。其次，要做好预算运行监控，实行目标实现程度和执行进度的“双监控”。每一个环节都应该做到可追踪、能记录，对发现的问题及时纠正，确保预算执行到位，目标保质保量地实现。预算工作遇到的问题应当及时予以记录，相关资料便于经验的总结。再者，应明确预算的责任和绩效约束。预算中不同环节项目的责任人要对其项目负责，其预算目标执行评价应与个人绩效考核相挂钩，直接影响其获得的收益，并作为企业选拔任用的参考依据。切实做到花钱必问效，无效必问责，有罚也有赏。只有这样，企业预算才能形成动态的全面管理体系，推动企业业务及资金的有效运行和配置、企业良性发展。

结论

预算管理应摈弃旧的财务预算管理的概念，取而代之的是包含非财务的全面预算管理。国有企业特殊的社会属性要求其必须稳定持续经营，保障和改善民生、促进经济社会发展。所以国有企业预算管理尤为重要，重视预算管理工作，从预算编制、执行、监督、总结的全过程精心策划，充分发挥预算管理对企业经营战略目标的作用，推动企业的发展。