QC小组与品管圈比较分析研究

——吴小红 刘兰辉 姚 涛 黄海凤

市场是组织的方向，质量是组织的生命。在经济环境和政策形势复杂多变的当下，提升质量，已是各行各业的一项艰巨、紧迫、长期的任务。QC小组(QC Circles，英文缩写QCC)活动，全称为质量管理小组活动，是员工参与全面质量管理的一种非常重要的组织形式。近年来，由于其具有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性等特点[1]，已在医疗机构广泛应用。

1 QC小组定义与起源

QC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理理论和方法开展活动的小组[2]。它不同于组织的行政班组。行政班组一般是组织根据专业分工与协作要求，按照效率原则，自上而下建立的，是基层的行政单元；QC小组则是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣、爱好、专长或感情的原则，自下而上、上下结合或横向联合组建的群众性组织[1]。

1962年，在石川馨博士的倡导下，QC小组首创于日本。1966年，朱兰博士在欧洲质量组织年会上对其进行了介绍，使其开始被国际认知。1973年世界第一次石油危机后，日本企业借助TQM(Total Quality Managment,全面质量管理)渡过经济危机，树立起“日本制造”的质量形象，许多国家和地区在派遣代表团赴日学习考察过程中，了解并体验到了QC小组对现场质量改进所发挥的巨大作用，于是纷纷开始学习引进，并根据各自国家和地区的特点冠以了不同的称谓，如新加坡的“品管圈”，我国台湾地区的“品质圈”等，还有一些国家将其称之为“质量小组”“改进小组”[3]。经过半个多世纪的普及推广，QC小组活动现已成为许多国家和地区质量改进活动的重要组成部分。

2 我国医疗行业QC小组活动开展现状

医疗安全与质量管理，历来是医院管理的基石和核心[4]。现代QC小组的管理内容和目标已经远远突破了原有的组织质量管理的范围，被推广应用于各行业，包括医疗卫生领域[5]。在我国台湾地区，它是医院最重要的医疗质量管理手法。在我国大陆地区，天津市卫生行业推行QC小组活动时间较早，于20世纪80年代初期引进全面质量管理方法，卫生行政部门于90年代将开展QC小组活动作为提升质量安全的一项重要工作在全系统实施推广。天津环渤海医院交流合作促进会成立于2013年，是覆盖北京、天津、河北、山西、山东、辽宁、内蒙等五省两市卫生行业的社会团体。2014年经理事大会通过，成立环渤海区域医院QC小组联盟，并组织QC知识培训及成果发布、交流活动。

2005年以后，海南、上海、浙江等省市医院品管圈活动开始迅速发展，体现了持续改善医疗质量时代要求，调动了医院主动进行质量管理和控制的积极性，推动了先进质量管理工具在我国的应用和实践，初步形成了医院质量管理长效机制[6]。新一轮医院评审评价标准明确要求使用管理工具进行质量改进活动。2016年11月，国家卫生计生委发布《医疗质量管理办法》，明确指出医疗机构应当熟练运用质量管理工具开展医疗质量持续改进活动，包括品管圈、PDCA循环等。

2013年，中国医院品管圈联盟成立，为推动我国医疗行业的品管圈活动开展做出了重大贡献。自2013年开始，联盟每年举办一次全国医院品管圈大赛，截止2017年，已成功举办5届。大赛主题从最初的护理领域延伸到涉及医疗服务的各个流程和环节，囊括护理、医疗、药学、检验、后勤、行政等，使医疗行业内刮起了一阵QCC活动“旋风”，丰富了质量改进的理论与方法，更加彰显了“持续推进医疗质量”这一永恒主题[7]。

为了更好地推动质量管理小组活动开展，2005年，《中国卫生质量管理》杂志开辟“QC小组平台”专栏，截止2017年底，已经发表活动成果超过150篇。自2015年起，杂志还在每一篇活动成果论文之后附加专家点评，总结优点，指出不足，旨在帮助圈组针对性改进，也启迪读者。区别于其他杂志的资料方法、结果、讨论三段式结构，杂志刊发的活动成果论文有其独特性，是在活动成果报告书上进行的简化，保留了活动的步骤及主要工具应用过程，更有利于读者参考。

3 QC小组活动与品管圈活动的异同点

3.1 相同点

不论是QC小组，还是品管圈、品质圈，它们称谓不同，但却属于同一概念，具有相同的特点：(1)活动主体相同。均为同一工作现场或工作性质相关联的人员；(2)活动目的相同。均为解决工作现场存在的问题；(3)活动手段相同。都是运用科学的质量管理理论和方法；(4)基本原则相同。都要求遵循PDCA循环，体现全员参与，基于客观事实，持续改进。

3.2 不同点

综合现阶段的QC小组活动和品管圈活动，两者在以下3方面存在区别：

一是课题类型。QC小组活动分为两大类型：问题解决型和创新型，问题解决型又细分为现场型、攻关型、管理型、服务型。品管圈活动则分为问题解决型和课题研究型。

二是活动程序[1,7]。QC小组问题解决型课题根据目标来源不同分为自定目标和指令性目标，相对应的，活动程序分为自定目标值的课题活动程序和指令性目标值的课题活动程序。自定目标值的课题活动程序与品管圈问题解决型课题的活动程序区别不大，从选择课题到总结和下一步计划共10步。指令性目标值的课题活动程序与品管圈问题解决型课题的活动程序则有轻微区别，主要表现在第三步“目标可行性分析”，其活动程序也是10步，见图1。QC小组创新型课题与品管圈课题研究型课题的活动程序有较大区别，QC小组创新型课题活动程序仅8步，品管圈课题研究型活动程序则仍为10步，见图2。

三是原因解析。QC小组活动的原因解析分两步：第一步是原因分析，采用鱼骨图、系统图或关联图；第二步是确定主要原因，具体程序为收集原因分析中所有的末端因素，剔除不可抗拒因素，对其余末端因素进行逐条确认，其中的难点是针对每一条末端原因明确其判别是否是要因的标准，进而取得数据与标准进行比较。品管圈活动的原因解析分三步：第一步是原因分析，一般采用鱼骨图；第二步是要因评价，针对所有末端因素，由圈员依据工作经验，结合柏拉图的二八法则进行评价选定；第三步是真因验证，目的和QC小组活动的确定主要原因相同，但仅针对第二步选出的要因，且结合数据依据柏拉图的二八法则确定，而不是根据判别标准进行判断。

图1 问题解决型QC小组活动程序与问题解决型品管圈活动程序比较

图2 创新型QC小组活动程序与课题研究型品管圈活动程序比较

4 品管圈活动开展问题分析与改进建议

有文献报道称，截止2014年底，我国医疗行业已经开展了20 000圈的品管圈活动[8]。但品管圈活动在数量方面突飞猛进的同时，活动质量也出现了参差不齐的局面。对此，结合工作实践，对其问题和建议探讨如下：

4.1 选题重复

主题选定即采用多种方法从各个备选主题中选出本期活动适合开展的课题。各家医院情况不同，品管圈活动推广的进度和深度也不同，在一家医院进行项目总结时很难发现选题重复这一问题，但位于全省或全国进行项目成果发布时，选题重复这一问题的严重性就暴露无疑。比如，健康宣教、标本缺陷、留置针、跌倒/坠床等选题，近年来十分常见。之所以会出现选题重复，主要是由于圈员没有在同一周期内借鉴相同、相似主题品管圈活动的标准化经验。

目前，品管圈活动的选题主要为圈组自选主题。QC小组活动将课题来源分为指令性课题、指导性课题和自选课题。建议后期的品管圈活动可尝试指令性课题、指导性课题，从上级部门要求出发，上下结合，充分发挥上级的指导、导向作用。同时，选题除了针对工作现场的问题之外，也可以是上级方针、目标在本科室落实的关键点，还可以是患者和员工抱怨及投诉的问题。

4.2 工具应用欠规范

目前，品管圈活动主要采用的工具有甘特图、流程图、查检表、柏拉图、鱼骨图、雷达图、推移图等，近一两年来兴起的课题研究型品管圈活动开始采用QC新七大工具，这是非常好的现象。但由于培训不到位等原因，很多品管圈活动项目在工具应用上都存在不规范的问题，尤其集中在柏拉图、鱼骨图上。

柏拉图是将质量改进项目从最重要到次要顺序排列而采用的一种图表。品管圈活动中对柏拉图的应用最常见问题主要在以下方面：(1)直方柱高度过于平坦，找不出改进目标，生搬硬套二八法则；(2)直方柱项数过少；(3)总样本数频数过少且在图上未标注；(4)其他项过高。可以通过以下措施改进：(1)重新汇总分析数据，选取合适的分层标志。质量分析项目包括现象、操作者、设备、方法、材料、时间等，可以结合这些内容选择与活动更贴切的项目；(2)柏拉图直方柱一般为5项～8项，不能少于3项，项数过少可考虑重新分层；(3)柏拉图对样本数的要求最少应多于50，最佳宜在100以上；(4)其他项过高一般是由于分层过细，应重新考虑分层方法。

鱼骨图也称因果图，它是原因分析中最常用的工具。品管圈活动中对鱼骨图的应用最常见的问题有：(1)原因类别不完整，没有展示问题的全貌；(2)原因分析不彻底，未分析到末端因素；(3)要因确认在中间因素上；(4)因果逻辑关系不正确。建议通过以下策略改进：(1)工作实践中，一个问题的产生往往是多因素导致的，在分析问题的原因时应全面、全方位分析，包括人、机、料、法、环、信、监、测等，尽量多角度考虑，以避免遗漏真正的原因；(2)鱼骨图使用时最重要的一个要求就是层层展开分析，直至分析到最末端的可以直接采取对策的原因为止，建议采用“5问”法。比如，分析到“人员培训不到位”，为什么培训不到位，是因为没有制度还是其他原因；(3)强调一定要从最末端的原因中确定主要原因，最末端的原因即只影响别的因素而不受别的因素影响的原因；(4)在根据头脑风暴结果整理绘制鱼骨图时，应着重注意因果逻辑关系的排列。比如，“操作不熟练”与“培训少”，正确的逻辑关系一定是从“培训少”指向“操作不熟练”，而不是“操作不熟练”指向“培训少”。

4.3 对策单一或超出圈组能力范围

品管圈活动对策拟定与实施最常见的问题有二：(1)对策目标设定不当，回到总课题目标，缺少分对策目标；(2)对策不能体现圈组自身的努力程度。

要验证一项对策是否有效，最直接的方法即在对策实施后及时对其实施效果进行检查。因此，应有分对策目标的检查，直接回到总课题目标，则很难验证分对策是否有效。在对策拟定时，就应设定分对策目标，一般要求是定量目标而非定性目标。

此外，品管圈活动在选题之初即强调应注意圈组构成涉及的范围及自身能力，要求多数对策是圈组依靠自身能力即可完成的。如果对策拟定仅限于培训、宣教或者购置设备、进行技术改革等明显单一或超出圈组能力的对策，则违背了圈组开展活动的初衷。在对策拟定时，圈组负责人应注意调动圈组成员的积极性、创造性，提高成员解决问题的能力，尽量制定依靠圈组自身能力即能解决问题的对策并加以实施。

5 结语

自1978年北京内燃机总厂诞生我国第一个QC小组，到2018年，刚好是我国QC小组活动开展40周年。无论是QC小组还是品管圈，它们都是质量管理小组活动，称谓不同但其性质相同，基本原则也一样。但与企业已经熟练开展QC小组活动不同，医疗行业的品管圈活动从起步到推广刚刚开始。因此，我们有必要积极学习企业推广QC小组活动的成熟经验，加大培训力度，延伸活动范围，创新活动形式，通过科学的统计方法及多种工具方法的应用提升活动内涵。同时，应建立健全完善的标准，按照统一的标准开展活动，加强培训，尤其是在工具应用方面。此外，应建立起专业的、规范的师资队伍，使培训内容扎实、有效，从而真正促使品管圈成为一种切实、有效的质量改善工具。通过在一线员工中不断进行推广，促使品管圈所蕴含的科学精神融于医护人员血脉中，形成潜移默化的医院文化，最终使医疗质量跃上一个新台阶[8]。