首钢集团固定资产实物清查与管理体系优化实践

□ 李 刚

固定资产占比较高是资产密集型企业的特点之一，首钢集团作为资产密集型钢铁企业，每年年终要对固定资产的使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核，这就需要对固定资产进行清查。固定资产清查除进行账务清理外，还要进行实物清查。实物清查主要由实物管理部门组织实施，既对固定资产实物数量进行核实，又对固定资产实物形态、技术状态及使用状态进行确定，对固定资产管理工作十分重要。本文结合首钢集团固定资产实物清查，分析固定资产管理过程中的主要问题，建议通过管理体系创新优化，提高大型钢铁企业的固定资产管理水平。

一、固定资产实物清查范围

实物清查侧重于固定资产实物数量的清理核对、实物状态的核查确认。清查范围除固定资产外，还包括与固定资产相关的、比作固定资产管理的实物资产，主要有财务账外实物资产、已投入使用的在建工程待转固实物资产、记入清理科目尚未处置的固定资产、对外投资的实物资产、出租出借和对外担保的实物资产等，但不包括工程物资、备品备件、存货及原材料。

二、首钢固定资产实物清查的主要做法

1.加强领导，健全机构

为保证清查的顺利有序进行，集团自上而下各级企业成立固定资产实物清查领导小组，明确清查牵头组织部门，按照“统一组织、分级负责、同步实施”的原则，制定清查方案。根据不同类型固定资产，例如冶金设备类、非经营性资产类、生活福利类、房屋建筑物类等，成立若干个清查工作组，负责具体类型固定资产清查的组织、协调和推进工作，并及时研究解决资产清查工作中遇到的问题。

2.精心组织，充分准备

在进行实物清查前，应制定清查总体方案和清查工作指引，明确清查范围、清查对象、清查基准日、组织方式、清查步骤、数据信息传递渠道、注意事项等，同时设计配套的清查表格，制定填表说明，保证清查有统一、明确的政策依据和工作规范。企业下属各级单位应对清查总体方案进行细化，保证实物清查工作有条不紊地展开。

3.广泛宣传，认真培训

为进一步做好实物清查的准备和动员工作，清查牵头组织部门应组织召开专项会议对清查工作进行安排部署；组织实物清查培训，使参加清查人员掌握清查政策、清查方法、报表填报和数据录入规范等业务。

4.实物清查，专业指导

实物清查由固定资产实物管理部门组织实物管理人员进行，需要财务部门、固定资产使用部门的配合协调。

——基本情况核查。基本情况核查是做好实物清查工作的前提和基础，清查企业要填写《资产清查单位基础信息表》，内容主要包括：企业全称、统一社会信用代码、企业性质、企业主管、企业地址、实物管理部门主管、财务管理部门主管、联系方式等。

——实物清查。实物清查以固定资产实物清理核对为先导，按照实物清查范围对实物资产进行全面的盘点，同时做好影像、证件资料的收集、归档。对产权归属有争议的固定资产，清晰界定产权后进行实物清查。

——账务清理。实物清查的同时，财务管理部门应以清查基准日为时点，全面清理固定资产账务，保证固定资产账务的全面、准确和真实，便于与实物盘点数据进行核对。

——账实核对。在固定资产实物和财务清理的基础上，将实物数据与财务账数据进行比对，保证账实一致；对盘点差异（主要是盘盈、盘亏及实物已处置但尚未办理销账手续的情况），应及时做出标记、及时复盘，在总结分析阶段进行原因分析，落实责任。

为保证清查工作有序开展，实物管理部门有重点地到下级企业或清查现场进行专业指导，监督检查清查质量。利用互联网建立联系群，实时在线指导清查工作，提高清查效率。牵头组织部门跟进清查总体进度，协调解决清查过程问题。实物清查人员应细致盘点核对，认真填报清查数据。

5.全面总结，多维分析

实物清查结束后，要对清查工作进行全面分析，计算盘点差异率，分析实物数据与财务数据的差异点；对暴露出的盘点差异及管理问题，从集团管控角度对问题进行多维度全面分析，提出改进建议，形成实物清查总结报告。资产管理部门要组织做好固定资产专业管理及业务办理改进优化工作，巩固实物清查成果，防止前清后乱。

三、首钢固定资产实物清查发现的问题

通过实物清查，首钢发现企业固定资产管理中主要存在以下问题：一是部分实物信息资料缺失，部分固定资产只有原值、净值或折旧等价值信息，规格型号、生产厂家、存放地点等实物数据信息缺失，不能反映此项资产的全部属性；二是部分固定资产的数量、存放地点等存在账实不符；三是由于近年来供给侧改革、钢铁行业去产能及钢铁产线停产搬迁等，导致较多处于闲置状态的低效无效资产产生；四是部分已投入使用达到预定可使用状态的在建工程未及时转入固定资产，未纳入固定资产规范管理；五是在土地房屋管理上存在所有权证办证率较低、土地使用权人与房屋所有权人不一致、在企业土地范围内存在非法建设，土地房屋在租赁过程中存在不履行决策程序、低价并长期出租、房屋租赁价格低于区域价格且差异较大等问题。

四、固定资产实物清查问题成因分析

结合企业管控体系，从决策、制度、流程、管理、内控和人员等多个维度对导致上述问题的主要因素进行综合分析。

1.决策因素

固定资产投资决策过程中，企业未严格关注市场变化，对市场信息判断出现失误，形成部分在建工程在建设阶段停建或缓建，造成闲置无效、低效资产。

2.制度因素

一是由于企业管理层级较多，部分下属企业尚未建立固定资产相关管理制度，导致专业管理无章可循。二是部分企业对上级单位制度细化不彻底，虽有固定资产制度但与本企业实际情况脱节，制度得不到有效执行。三是部分单位管理粗放，固定资产制度未得到严格执行。例如：对已投产使用的在建工程，未按制度要求及时进行转固或暂估转固，在实际管理中只对其进行实物管理，管控风险增高，易造成实物资产流失，在转固时形成账实不符问题；实物资产使用过程中产生物理磨损和时间价值损失，造成转固时资产入账原值与实际状态偏离，财务折旧无法匹配实物磨损现状。

3.流程因素

一是部分固定资产关键业务流程缺失，专业人员在办理具体业务时，无具体流程可依据，导致效率低下。二是部分固定资产关键业务流程跨部门、跨专业衔接不通畅，致使上一流程结束后无法有效进入下一流程，造成管理脱节。例如：部分已达到报废条件的固定资产实物已进行报废处理，但未能按照报废流程及时办理报废手续，未进行财务销账处理，产生账实不符的问题。

4.管理因素

一是尚未建立符合集团管控的固定资产管理体系，固定资产管理缺乏有效的实绩评价手段，造成管理凭经验、业务无标准、专业流于形式的管理现状；二是部分固定资产实物管理部门、财务部门和使用部门间分职责及分工界面不清晰，缺少统筹协调，产生专业壁垒，导致效率低下。

5.内控因素

企业未建立固定资产管理风险防控机制，未对固定资产管理过程中存在的风险进行有效标识，实物管理部门、使用部门和财务部门在具体业务中相互制约关系不明确，导致管理风险增大。

6.人员因素

一是部分企业领导不重视固定资产管理，虽然设有“保证国有资产保值增值”的领导职责，但在实际管理中未将固定资产管理做为一项重要管理内容加以推进，“重投资采购，轻管理”，实物资产处置随意性较大。领导的不重视直接导致专业管理人员没有强烈的工作责任感，各项制度无法有效落实，导致固定资产浪费、闲置和流失。二是部分单位固定资产专业管理人员意识、技能较低，部分兼职管理人员更是管理责任心不强，有的导致实物直接丢失，有的在多次变更管理人员过程中交接不彻底，时间一长致使实物流失；日常只对实物账和财务账进行静态管理，疏于对现场实物进行动态分析；清查盘点走形式，缺乏对报表中数据间的内在联系进行研究；实物管理人员缺乏财务知识，财务管理人员缺乏实物管理经验，综合素质有待进一步提高。

五、首钢固定资产管理体系优化

大型钢铁企业固定资产管理本身属于系统管理，通过实物清查发现的问题涉及到固定资产管理的不同环节和要素，如果按照“头痛医头，脚痛医脚”的单一方式进行优化，虽然管理能够得到改善，但由于各环节和要素之间未形成关联而无法产生管理的协同效应。因此，需要利用系统论的科学方法，建立固定资产全寿命周期管理体系，将全寿命周期管理中的各个环节进行统筹协调与优化，实现各个环节目标、流程、资源、制度、标准、方法的协同高效和运营风险可控[1]。

1.固定资产管理体系主体框架

根据企业战略目标，结合固定资产分布特点和实际情况，按照PDCA循环设计，形成职责权力、制度规范、资产运营、过程监测及管理评价、风险防控五大核心体系。向上承接企业战略目标，与其他管理体系紧密融合，具有高度协同执行过程、全方位管控与支撑、全过程效能综合评价分析的优点。

2. 固定资产管理体系构建

（1）职责权力体系

按照“横到边、纵到底”的原则从横向、纵向2个维度梳理钢铁企业固定资产管理职责，横向以固定资产全寿命周期管理链条为主线，纵向以企业产权或管理层级为主线，理清各专业管理部门的管理范畴、业务接口和管理职责，设定相应的固定资产管理及业务关键管控事项权力清单，界定总部与下属各单位权力边界及行权流程。

（2）制度规范体系

制定集团层级的固定资产管理制度作为本企业固定资产管理的基本制度，明确全寿命周期管理的职责分工、工作内容、工作要求及评价考核要求；结合企业产权或管理层级的实际情况，梳理相关管理制度和技术标准，各层级组织进行统一修编，将全寿命周期管理的理念和跨专业、跨部门的协同工作要求融入到制度标准体系中。

（3）资产运营体系

全面梳理固定资产运营管控流程，涵盖资产规划计划、采购建设、运维检修、退役处置四大阶段，进一步细化管理环节和管理单元。通过对阶段目标和管理现状的分析，运用“三步法”确定固定资产运营业务的管理策略，向上承接集团资产管理战略，向下指导资产寿命周期活动的开展。

（4）过程监测及管理评价体系

重点关注企业各层级子公司固定资产体系建设、管控实效与体系要求差异问题，开展固定资产过程监测及管理评价工作。从固定资产规模、状态、效益、基础管理、合规性、及时性等多维度设置过程监测指标库；按照固定资产体系、固定资产管理及业务活动2个维度建立全寿命周期管理评价标准，联合财务、绩效等专业部门组成专门评价机构，开展常态化检查与评价。

（5）风险防控体系

结合固定资产制度的制（修）定、业务流程再造，建立职务分离等措施化解纯粹风险，形成固定资产管理风控矩阵、不相容职务分离矩阵、风控权限指引表，通过定期进行业务流程诊断及时发现风险控制缺陷并加以防范。

3.建立一体化的固定资产管理信息系统

在集团现有ERP、EMS等信息系统的基础上，基于实物流、价值流、信息流“三流合一”，建立固定资产管理信息系统，实现对横、纵2个维度的一体化管控。在横向维度实现投资管理、项目管理、财务共享、核算管理、决策分析、主数据管理、报表直报、科技创新、文档管理等系统一体化；在纵向维度实现企业各分子公司的产销、设备管理系统一体化。提高信息收集、传递和反馈的效率，打破不同部门、不同业务流程、不同层级企业之间的信息壁垒，实现信息的横向集成、纵向贯通。通过跟踪和追溯固定资产从规划到退役的全寿命周期的过程信息，动态立体地展示集团固定资产管理全貌，从而推动固定资产数据动态采集、业务动态办理、管理动态控制，保证数据的准确性、业务的规范性和管理的高效性。

六、结论

通过建立固定资产全寿命周期管理体系，促使首钢集团自上而下树立起固定资产体系管理思维和效能、成本和风险综合最优意识。企业闲置低效资产占有率逐年下降，通过盘活闲置低效资产，为新建工程节省了大量项目资金；制定了企业土地房屋租赁指导价格，与区域市场价格趋同；通过“违规用地、违规建设”治理，为企业清理出大量可开发土地；在对管理制度进行精简合并的基础上对业务流程进行了优化，使部分分散管理变为集中管理，外部流程变为内部流程，固定资产管理逐步由规模速度型粗放管理模式向质量效益型集约管控模式转变。综上，通过固定资产管理体系优化，首钢有效解决了固定资产清查过程中发现的难点问题和短板，促使企业固定资产综合质量、综合效益和管理效率有了较大提升，也为国内大型钢铁企业固定资产管理提供了有益的借鉴和参考。○