管理主义VS专业主义：工作整合型社会企业治理分析

田 蓉 周晓虹

(南京大学 社会学院，江苏 南京 210046)

一直以来，人们都在探究如何以商业手段解决社会问题，以期实现社会与经济的双重目标的实现。由此，一种新型的企业类型——社会企业开始萌生，诸多非营利部门开始探索如何运用企业化运作方式，创新产品与服务、提供路径回应未被满足的社会需求*Defourny, J., 2001, “Introduction: From Third Sector to Social Enterprises”, In B. Defourny (Ed.), The Emergence of Social Enterprise, London and New York: Routledge, pp.1-28.。但由于同时实现经济与社会的双重目标带来的压力，对其治理体系及其平衡能力提出了挑战。

一、社会企业及组织的双重目标

社会企业概念由来已久，但这一概念直到1990年代中期才逐渐在西欧与美国得到广泛应用。社会企业最常被简约地定义为“以市场手段解决社会问题的组织形态”，当对此概念进行操作化时，市场营收占组织收入的比例往往被视为重要指标，一般要求组织资源至少50%来自市场销售。这种界定因不符合许多国家的社会企业实践，并未得到大多社会企业研究流派的认同*Defourny, J. & Nyssens, M., 2010, “Conceptions of social enterprise and social entrepreneurship in Europe and the United States: convergences and divergences”, Journal of Social Entrepreneurship, 1(1): 32-53.。从1980年代开始，从非营利领域不断萌生出各种关于社会企业与社会企业精神的不同概念体系，我们可以将其归纳为创收学派、社会企业家学派、EMES流派以及动物园学派*田蓉：《超越与共享：社会企业研究新进展及未来展望》，《南京社会科学》2016年第12期。。这些基于不同概念体系建立的不同流派关注社会企业概念的不同面向，但始终未能达成共识。过去20年里，围绕社会企业的界定，学界逐渐形成了这样的共识，即关注于社会企业的建立所必须具备的那些指标或特征，如社会企业家的特点、社会创新、非营利组织市场化收入、利润分配、社会使命实现以及经济与社会目标可持续平衡的治理*Defourny, J. & Nyssens, M., 2017, “Fundamentals for an International Typology of Social Enterprise Models”, Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations vol33, pp.1-29.。

社会企业概念2002年引入我国学界，其后在英国文化教育协会及友成基金会等组织支持下，我国社会企业研究与实践均获得了快速发展*王名、朱晓红：《社会企业论纲》，《中国非营利评论》2010年第2期。。2015年，中国慈展会联合多家机构开启我国社会企业认证工作。根据其认证办法，社会企业是“以解决社会问题为首要目标，以符合企业家精神的方式创新性解决社会问题的企业或社会组织”。迄今，社企认证已举行三届，累计731家机构申报，125家通过认证，主要集中于深圳、北京、广州、上海等一线城市，杭州、成都、苏州、昆明等二线城市也快速跟进。这些社会企业多集中于无障碍服务、养老、生态保护(环保、动保)和青少年儿童(教育)等服务领域，超过80%的组织运用“服务收费”模式，通过向市场或政府有偿出售产品或服务获得主要收入。根据首届社会企业认证办法，申请组织收入来源“需超过50%来自商品销售、贸易或服务项目收入”。2018年认证办法将此条要求调整为“通过市场化运作创新解决社会问题”，不再明确规定商业收入的比例[注]数据引自中国慈展会官网，http://www.cncf.org.cn/cms/node/173。。本文关注的工作整合型社会企业(WISE)，是指主要为非营利组织所创设，以协助服务对象融入劳动市场的社会企业[注]官有垣、陈锦棠、王仕图：《社会企业的治理：台湾与香港的比较》，巨流图书公司2016年版，第214页。。

分析社会企业的源起可见，非营利组织的商业化运作是社会企业的重要来源。此外，商业发起或是公部门转型亦是社会企业发展的重要路径。2009年，斯皮尔(Spear)等人根据组织缘起与发展路径将英国社会企业划分为互助型、交易性慈善组织、公部门衍生以及新发展出的社会企业四类。东亚多数社会企业从非营利部门发展而来[注]Defourny, J & Kim, Shin-Yang, 2011, Emerging models of social enterprise in Eastern Asia: a cross-country analysis, Social Enterprise Journal, Vol. 7 Iss: 1 pp. 86-111.，中国社会企业兴起则受到公共福利体系民营化和社会化改革、非营利组织市场化、企业社会责任与公益创投、跨界合作(公私部门、营利与非营利部门)以及国际合作等多方面因素影响[注]余晓敏、张强、赖佐夫：《国际比较视野下的中国社会企业》，《经济社会体制比较》2011年第1期。。

当前，全球公共管理领域盛行的“新管理主义”理念[注]Anheier, H. 2009. What kind of Nonprofit Sector, What kind of Society?:Comparative Policy Reflections. American Behavior Scientist. Vol.(52): 1082-1094；Osborne, S. & Mclaughlin, K. 2002. The New Public Management in Context. In Mclaughlin.K, Osborne, S. & Ferlie. E. (eds.) New Public Management: Current Trends and Future Prospects. London and New York: Routledge.正改变着非营利部门、政府及市场传统三大领域的关系，在健康、文化、教育、社区服务、环境及工作整合等领域亟需新的治理形式，社会企业这种新兴组织形式也由此应运而生。新管理主义导向的系列改革影响了公部门与服务提供者之间以及用户之间的合约条款，以往输入导向的资金为产出导向的给付所替代，营利性的服务提供者越来越多地被许可进入这一市场。传统供给侧补贴经由现金或代金券形式转变为需求方补贴，服务使用者被期待以消费者的行为方式在这一市场行动做出选择[注]Bode, I., Gardin, L. & Nyssens, M. 2011, Quasi-marketization in domiciliary care: Varied patterns, similar problems?, International Journal of Sociology and Social Policy, 31, 225-235.。在这样的规制脉络中，社会企业是否以及如何作为社会使命驱动的组织维持其自主性、目标以及社会创新能力值得探讨。

同时，市场与社会企业之间的关系也面临着市场价值与社会企业价值追求之间存在潜在冲突之挑战[注]Dawson, S., & Dargie, C. 2002. New Public Management: A Discussion with Special Reference to UK Health. In K. O. McLaughlin, S.P. and Ferlie, E. (Ed.), New Public Management: Current Trends and Future Prospects (pp. 34-56). London and New York: Routledge；Eikenberry, A., & Kluver, J. D. 2004. The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil Society at Risk? Public Administration Review, 64(2), 132-140.。市场的工具理性追求利润最大化，而社会企业担负着对社会使命与民主价值观念的基本秉持。许多社会企业体现出了清晰明确的市场导向，即使他们追求基本的社会目标，他们也必须分配部分利润盈余给他们的产权所有者。而有些社会企业源自第三部门组织与营利公司之间的伙伴关系，这些社会企业处于三大部门之间的模糊领域，他们在追求冲突性目标时使命漂移的风险更高。而对于源于非营利部门的社会企业而言，如何能够实现市场价值以保证组织社会目标的可持续发展是其所面临的主要挑战。桑德斯认为，市场与社会使命之间的紧张是所有非营利组织与生俱来的胎记，只有通过组织目标的妥协或者财务责任的打破来解决[注]Sanders, M. 2013. Being Nonprofit-Like in a Market Economy: Understanding the Mission Market Tension in Nonprofit Organizing. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly. Vol.(44).。社会企业的出现，是在当前全球公共部门新管理主义理念主导的制度环境下，非营利组织为了平衡市场与使命双重压力的策略选择路径之一。市场与使命之间的紧张，对非营利组织来说是必要且有益的，实务层面上试图去解决这一压力可能会引发组织丧失功能，而对此现象进行解释有助于组织在当前的制度环境下更好地理解与应对此压力。

社会企业兼顾商业与社会双重目标的组织特性，双重目标之间的张力与冲突更是组织与生俱来的。已有研究讨论社会企业如何应对这一挑战，提出了交叉补贴、多样化、轻资产运营、缓慢发展等策略，以期通过这些策略的运用平衡经济与社会的双重目标[注]Cooney, K. 2011. An Exploratory Study of Social Purpose Business Models in the United States. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40, 185-196；Tian,Rong. Chui Cheryl Hiu-Kwan & Hu Xiaowu (2018). Emergent models and strategies of social enterprises in China, Asia Pacific Journal of Social Work and Development, 28:2, 111-127. DOI: 10.1080/02185385.2018.1453372.；学者们在研究中国香港与台湾地区的社会企业发展时，也关注到了组织治理在其中的作用[注]官有垣、陈锦棠、王仕图：《社会企业的治理：台湾与香港的比较》，巨流图书公司2016年版。。目前，我国大陆地区社会企业尚缺乏法律规制，行业认证亦刚起步，组织发展也良莠不齐。治理机制如何影响本土社会企业的双重目标之达成，在这一领域仍缺乏相关研究。本文以一家最早受到社会企业理念影响的由非营利领域发起的大陆本土的社会企业为个案，尝试从治理角度探讨源自管理主义与专业主义的不同治理话语如何影响了组织的经济与社会双重目标之平衡。

二、治理话语：管理主义VS专业主义

社会企业的治理是为达成组织设定目标、确保管理与策略的指引朝向正确的方向迈进，以增强组织的生存发展能力，进而实践组织的宗旨与使命的过程[注]Schmidt.S.L.& Brauer,M. 2006. Strategic governance: how to assess board effectives in guiding strategy execution. Corporate Governance: An international Review, Vol.(14). 13-22.。社会企业作为营利与非营利活动的混合体，其治理有可能成为一种营利的管家模式与非营利的民主模式的混合体，同时，经济与非经济目标的共同追求也会带来各种紧张与矛盾[注]Low, C.(2006).A Framework for the governance of social enterprise. International Journal of Social Economy, Vol.(33). 376-385.。官有垣等提出，环境脉络因素及各种不同制度性因素在阐释社会企业治理功能上的作用需要得到关注，其中环境要素、过程与时间是三个重要变量[注]官有垣、陈锦棠、王仕图：《社会企业的治理：台湾与香港的比较》，巨流图书公司2016年版。。组织的规模、组织生命周期的不同发展阶段、组织的所有权结构、制度压力的驱动与过程等，这些变量都会影响组织治理的功能运作。台湾社会企业治理研究显示，董事会功能角色较弱，而执行长或管理者是驱动组织治理发展的主要动力。执行长与副执行长层级与社会企业单位领导者有无商业管理与产品服务销售经验，与社会企业的发展高度相关。但是，董事会在确保社会企业治理可以联结社会价值与社会需求上，扮演关键性角色。香港社会企业治理则多以不同方式吸纳商业人才与董事，以增强其商业营运能力，甚至成立专责委员会监督社会企业运作或完全以商业化股份制激励股东及员工，这些不同机制也使得各家社会企业双重目标的不同平衡点定位不同。香港社会企业多向政府与市场问责，较之参与式治理概念中向会员问责不同[注]陈锦棠、官有垣、王仕图等：《香港工作整合型社会企业治理个案》，载官有垣等：《社会企业的治理：台湾与香港的比较》，巨流图书公司2016年版，第239页。。

迈尔和迈耶分析比较了非营利组织治理领域不同学科、不同国别以及组织层面治理研究与实践的关注点之差异，包括这些差异限制带来的研究断层，尝试将这些治理的多元视角与整个治理体系加以综合，从话语分析理论视角提炼出其治理分析框架[注]Maier, F. & Meyer, M. 2011. Managerialism and Beyond: Discourses of Civil Society Organization and Their Governance Implications. Voluntas: International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations. Vol (22):731-756.。如表1所示，他们识别出非营利领域的五种组织话语，即管理主义、专业主义、草根、国内及公民；分析了这些不同话语对于组织治理相关的三大议题，即“组织向谁问责”“组织达成何种绩效说明其是负责的”以及“何种结构与过程可以确保问责性”的不同答案。

表1 不同治理话语的治理意涵

组织实践过程中，几种话语权重不同，长久以来，非营利组织受到专业主义影响，由专业人士主导，尤其是那些身处社会服务、健康照顾、环境保护等领域的组织。专业主义强调融入医疗、教育、社会工作领域这些可能恰好与商业化实践对立之专业人士。而新近受到新管理主义规制影响，管理主义话语显然在非营利领域占据主导地位。管理主义主张以私营部门的管理技巧来管理公共部门专业人员，这些技巧包括绩效测量与激励制度[注]Dawson, S., & Dargie, C. 2002. New Public Management: A Discussion with Special Reference to UK Health. In K. O. McLaughlin, S.P. and Ferlie, E. (Ed.), New Public Management: Current Trends and Future Prospects (pp. 34-56). London and New York: Routledge.，非营利组织可以也应该遵循公司管理知识与实践。管理主义话语下的治理，视非营利组织为生产产品或为客户提供服务的商业组织，其中心议题是效率、效益、资源、策略。组织应当选择那些导向有效率或有效益使命达成的手段。决策过程也应当遵循理性管理流程，即定义目标、在目标信息与技术知识基础上进行规划，执行措施达成目标，定期评估措施是否有效率或有效益并进行改善。管理主义是未来导向的，认为组织需要持续快速改变以适应快速变迁的竞争环境。

专业主义话语源自传统医学与法律专业，视非营利组织为一群用其知识解决复杂社会问题的专家，重点关注组织面临的挑战与其实质性工作质量。因组织工作性质复杂需要酌情处理，所以组织决策过程是去中心化的。员工工作很少受到督导即刻指导与反馈，而是接受其各自专业理念与方法指导，并非完全结果导向而是忠于其专业伦理。服务提供也非因市场需求导向而是基于某种立场与信仰，工作品质至关重要，安全也是关注重点。虽然接受有效率使用资源的观念，但是用企业化方式获取增加组织资源的意识薄弱，在某些组织，对品质的承诺可能会与其成本效益相矛盾。

组织治理体系包含了确保组织绩效可以向相关利益相关人负责的结构与过程，不同话语对于组织治理体系涉及的“向谁问责”“问责的表现是什么”以及“如何确保问责”三方面问题的回应不同。首先，所有组织治理皆须回答“向谁问责”问题。管理主义话语中，捐赠者与资助机构是中心，他们对于组织的贡献被视为高度等同于公司股东。专业主义话语中，组织需优先向那些代表着专业标准的人负责。对于社会服务机构而言，其监察机构是其需要负责的对象。其次，问责的表现是什么？总体而言，非营利组织以其组织绩效问责，但不同话语对此问题仍有不同观点。管理主义认为，绩效意味着有成效与有效率地实现明确的使命；而专业主义则视满足专业标准获得同行好评为绩效达成。再次，如何确保负责？这一问题关注治理体系的结构与过程。管理主义话语推崇商业化治理体系，理事会与执行长是主要人士；而在专业主义话语里，问责是通过同行评价以及与业内的其他组织达成的。

社会企业在非营利部门的出现，可谓是直接受到了管理主义的影响。管理主义话语对于社会企业治理显然有重要影响，但作为兼具了商业与社会使命的混合组织，除却管理主义，影响非营利部门的其他治理话语是否以及如何在社会企业治理中发挥作用，组织如何在其治理体系中融合不同话语，以平衡双重使命之间的紧张冲突？洛关于社会企业治理的两个假设性命题指出，社会企业的董事会功能运作发展更有可能呈现的是营利组织的管家治理模式，而非传统非营利组织经常呈现的民主治理模式；进而，为了适应管家治理模式，社会企业的董事会成员组成多倾向于专业基础而非以利益相关人代表为考量[注]Low, C. (2006).A Framework for the governance of social enterprise. International Journal of Social Economy, Vol.(33). 376-385.。基于前述麦尔和迈耶的治理话语分析框架，本文尝试理解源于非营利部门的社会企业实现经济社会双重目标过程中的治理模式实践，重点分析管理主义与专业主义话语在此目标达成过程中的影响。

三、个案分析与讨论

本文资料源自作者对长三角地区三座主要城市上海、南京与杭州的社会企业的质性研究，关注三地社会企业运作模式及其社会与经济目标之平衡策略。当研究关注于“如何及为何发生”的细节时，个案研究是优先考虑运用的策略[注]O'Sullivan, E., Rassel, G. R., & Berner, M. (2008). Research Methods for Public Administration. New York: Pearson Longman.，这有助于我们对于研究对象进行深度了解。本文选取这项研究所涉及的16家案例中的一家由非营利组织A发起成立的社会企业A1为个案分析对象。原始数据主要通过2012年、2015年及2017年对A1治理层与管理人员分别进行的三次半结构化访谈获得，每次访谈时间平均为两个小时。选择机构A1为本文分析个案，首先，我们的考虑在于其是我国刚刚兴起社会企业思潮初期成立的组织，发展至今已逾十年历史，其间经历了组织发展生命周期的初期与发展阶段，也伴随着整个社会企业领域的发展。其次，与领域内其他以非营利组织或商业公司身份运营在先，随着社会企业概念的风行而选择被认证为或自我认同为社会企业的组织不同，机构A1是其发起机构A在事先了解社会企业概念前提下主动选择以社会企业身份与模式来发展的机构。再次，机构A1是社会企业领域内一家工作整合型社会企业的典型，它与包括日本、我国台湾与香港地区在内的东亚社会企业的经典类型相似，对于A1的了解可为类似社会企业区域间比较服务。综上，本文以A1为个案，对其质性访谈数据进行内容分析，以探讨如下问题：(1)组织缘起与运营现状；(2)组织治理体系现状，向谁问责？绩效表现如何？以及机制保障如何？(3)组织治理体系是否以及如何受到管理主义与专业主义话语体系的影响？该体系如何影响了组织的经济(商业)与社会双重目标的平衡？

(一)机构缘起与运营现状

机构A1是一家商业注册的旨在为智障人士提供就业机会的烘焙企业，是由非营利组织A发起成立的社会企业。机构A1作为发起机构的职业培训基地，隶属于组织A。A1于2007年启动，以项目形式运作，因项目资助资金三年到期，2009年正式转型公司注册。A1注册资金由A旗下发展公司提供，也由其管理。机构A1通过两个门店、一个培训中心、淘宝店、微店等四种途径进行对外经营，2017年工作人员近30人，其中包括8名智障人士，以及肢残及听障人士各1名。在工作人员分工方面，机构门店分为前场与后场，前场重在服务、营销与接待，后场主要是生产、清洁与装盘。由A机构福利部门根据智障人士的特殊情况进行技能培训，然后再进行工作分工。

A1公司化运营至今已近十年，起步阶段完全依赖发起机构资源，逐渐实现盈亏平衡，但发展始终维持现状。其间，组织经理人换了多位，但似乎总是未能给组织带来运营效益上的突破。从其雇佣就业目标实现来看，2012年A1雇佣7名障碍人士就业，2017年雇佣了10名障碍人士就业，其中智障8名，肢体障碍2名，多年运营似乎并未在障碍人士雇佣就业人数方面实现大幅增长。

(二)组织治理体系分析

2017年，A1机构董事会由五人组成，完全由发起机构各部门负责人组成。理事专业背景分别为：社会工作专业背景(n=2)、宣传筹款背景(n=1)、商业管理背景(n=2)。新近，因一名理事工作变动，新加入外部高校商科背景教师一名。机构成立之初时，由发起机构理事长担任董事长，社工背景的福利部门负责人担任执行董事，本届则由执行董事任董事长，原董事长担任机构名誉董事长。A1的董事会组成符合前文洛提出的治理命题，董事组成并非为不同利益关系人代表，而多为社会工作与商管专业人才。这种组成，不同于台湾同类组织会将学员家长或特教、法律等专业人士纳入董事会，亦不同于香港机构成立社会企业委员会为机构发展提供顾问咨询，或是采取董事会由股东组成的股份制形式。如果说台湾模式有管理、专业、民主参与元素，更趋非营利组织治理，香港模式的管理、专业元素则更多，更趋公司治理模式，而A1的治理似乎是介于两者之间。

1.向谁负责与机制保障

A1经过近十年的摸索，经营成效一直勉强维持盈亏平衡，但始终未规模化扩张，障碍人士的就业人数也没有很大提升。这样的发展结果如何受到组织治理体系及其背后的治理话语影响，我们将尝试对此进行分析。前文提及，不同治理话语对于组织“向谁负责”“组织绩效”及“机制保障”的回应不同，也因而会引领组织向不同方向发展。首先，组织向谁负责？A1资金与治理人员皆来自发起机构A，谈及组织治理，其执行董事与机构经理这样介绍：

我现在是执行董事，就相当于治理层，不是我直接运营管理，有一个经理在做这些，我保证它的价值，保证它不违背我们的目标(A1执行董事访谈数据)。

大的决策还是由董事会决定，分两块，董事会主要负责战略和方向，我们管理层主要负责战术和市场，这个是有所区分的(A1经理访谈数据)。

发起机构A的秘书长在聊起旗下几家社会企业的管理时，也强调了A对这些公司的控制权：

我们自己运作资金，运作企业，企业的贡献逐渐凸显出来。原来是经济大佬办社会组织，(社会组织)受制于大佬，现在是社会组织办企业，(企业)大佬受制于社会组织，服务于我们。管理公司，我们不直接去做，由旗下负责资产运作的发展公司负责投资与监管，但是你往上梳理就会看到，其实是我们(在控股)。……公司就是我们的，董事也是我们这里的，我们也到社会上请人，但他的目标必须符合我们的要求，否则就炒掉，当然要专业人士(机构A秘书长访谈资料)。

如果从上述机构人员的话语来分析，机构A1作为一家商业公司，其治理向出资方负责，由董事会机制保障，有着非常明显的管理主义色彩，其治理功能运作也如洛所提，呈现公司管家治理模式，而不是非营利组织常见的民主治理模式。但因其出资方的非营利组织身份与其董事会专业人士组成特点，A1社会目标即障碍人士就业人数及其社会倡导功能的达成更为重要。在与A1经理人、执行董事的访谈中，我们会发现无论是来自商业背景的职业经理人，抑或是社会工作背景的董事长，都会强调赚钱并非机构首要目标，他们的表达更多呈现机构如何恪守其社会使命，实现其社会价值，而非其经济目标的达成状况。A1的治理层基本来自A机构内部，治理话语更多受到专业主义话语的影响。

我们产品的定位就是健康、安全的食品。我们要讲诚信，因为市场很混乱，我们作为一个公益机构，是不会糊弄我们的顾客的，这一点基本是要确保的，机制方面、内部制度方面也要保障，从原材料的材质到制作加工的过程都要保证(A1执行董事访谈数据)。

企业讲的是怎么赚钱，怎么连锁扩大，以资本化的方式来运作，能够赚到钱来做公益。我们目前有两个店，虽然说我的产量也不大，但我们让社会各界知道这些孩子也是自食其力的，能够为家庭做贡献，为社会做贡献的……他享有平等的人生机会与权利，平常的工作也是一个人的尊严，这个倡导是非常有意义的。所以我们成立公司最大的要点是倡导更多人的那种包容、接纳，尊重、平等，这是非常非常重要的(A1经理访谈数据)。

机构A1的董事会是专业主义导向，在考虑机构发展战略时，当管理层的市场拓展规划被董事会视为冒险有影响社会使命风险时，这样的规划不会获得通过，专业考虑的社会目标的实现更优于经济目标。这也部分解释了何以发展了十年，A1仍然保持现状运作没有规模化，这点与前述典型管理主义治理强调快速变化以适应快速发展的环境似乎不相符合。因为需要雇佣智障人士就业，而且需要经由A福利部门训练出来。同时，考虑到保障发起机构的社会声誉，担心加盟机制有损机构形象，只考虑直营模式，这些源自专业主义理念的考虑都影响到了组织发展现状。

可能我们成本是比人家高，但是我们达到健康、手工、绿色，这也是我们走的一条路。另外，我们也强调我们的商业属性，这方面我们也在拓展，我们有两个门店，目前我们是保本，但是我们想把它做大，由于它的公益属性，我们不做商业上的加盟(A1经理访谈数据)。

2.组织绩效与问责表现

治理体系需要回应的第二个问题是组织问责的表现是什么，即达成怎样的绩效说明组织有成效？从我们与机构A1治理层的对话中可见，为了达成向市场提供“安全、绿色”产品的目标的同时，实现尽可能多的障碍人士就业是组织社会目标，经济目标当然是能够盈利，至少盈亏平衡。从2017年与机构经理的访谈可见，机构已经实现盈亏平衡，并在2016年盈利十几万元，但这是建立在两家门店无需支付房租的基础上。因为一家门店产权即归属发起机构，另一家门店场地为政府免费提供，未来是否一直可以享受这样的优惠不得而知。在谈及机构运作成效时，其经理提到“社会企业最重要的是：一要解决社会问题，二对社会、国家、百姓作贡献。”对于机构A1雇佣的障碍人士而言，目前每个月可以从机构获取1000多元报酬，加上政府低保金，每月有2000多元收入。机构经理认为，这种雇佣就业的意义在于：“对于家庭而言，一个孩子自食其力了，在安全的生产环境下工作；对孩子而言，能够为家庭作贡献，有能力了”以及最重要的是“包容、接纳、尊重、平等的价值得到了倡导”。

如何衡量组织致力于追求的绩效是否达成？从我们的访谈以及对机构A1的长期关注可见，机构经济目标实现方面仍不尽如人意，只是在免房租的前提下保障微利运营。机构治理层的访谈话语多侧重在呈现其社会使命的达成，如强调其产品“无添加”“进口原材料”“新鲜”“手工制作”，或是“在这里工作的学员不想下班”“快乐而幸福”。这些表述多从专业主义角度出发，强调产品品质、专业服务对象满意，而管理主义强调的障碍人士雇佣就业人数指标或利润额等很少为其提及。

机构管理层非常强调组织社会层面的绩效能够得到政府主管部门与社会人士认可，比如来自地方与中央残联以及社会知名人士的认可，皆为A1非常看重的。机构是本地食品行业先进企业，得到监管单位对于机构产品品质的表扬与认可。参加障碍人士服务领域会议，政府官员的肯定也给机构管理层很大鼓舞。

2015年参加武汉的全国残疾人展览大会，当时国务委员以及中国残联主席也参观了我们的展区，与喜憨儿互动，也品尝了我们的产品，主席一般是不吃会上东西的，但是她吃了我们的东西，我感觉到了认可(A1经理访谈数据)。

对于机构A1管理层与治理层而言，满足组织合法性需要至关重要。他们的话语里都非常强调“要合法经营，因为发起机构特别注重合法性，做任何事情都要注意”；“任何公益机构一定不能忘记初心”。

(三)社会经济目标平衡

从机构A1过去十年发展现状可见，机构运营初期几年持续亏损，过去两三年勉强实现盈亏平衡，尚不能规模化发展与可持续盈利。这样的社会经济目标成就对于发起机构而言似乎是可以接受的。从机构治理话语分析可见，机构A1发展过程中，社会使命是始终置于机构优先考虑的目标，当经济目标与社会目标冲突时，要让步于社会目标。机构A1董事会频繁更换管理层，只为了在保障机构社会目标不发生偏移前提下谋求发展。机构经理的理念是，A1最终必须实现规模化发展，依赖中心工厂模式，门店连锁化发展实现盈利，这样的目标在其看来也是可以达成的，只是还需要漫长的周期。

目前我们还在策划，我们也很希望能够规模化，我们希望将来能够开一个很大的中心工厂，能够有个二十几家的连锁店，这样才能支撑，其实可以发展成这样的。虽然我们的经营规模不大，但我们希望能够多开店，增加我们的销售额，增加利润，能够帮助更多的残障人士就业，但这条路还比较漫长，因为有一个周期(A1经理访谈资料)。

四、结语与反思

社会企业在欧盟国家的兴起，最早即为回应社会脆弱群体的社会融入问题。因而，雇佣就业或称为工作整合也是社会企业运作的重要模式与社会使命。社会企业多由传统非营利组织发起或转型而来，在发展过程中因组织自身兼具的双重属性而天然需要面对社会与经济双重使命之间的张力。面对此挑战，组织治理体系会表现出怎样的特点以应对，本文基于麦尔和迈耶的组织治理话语分析框架，对个案社会企业治理体系及其双重目标平衡情况进行了分析。个案结果显示，组织经历十年探索发展，在经营上仍然处在勉强维持盈亏平衡的状态，障碍人士就业人数规模从起步7人至今达到10人规模，发展也较为缓慢。作为我国最早一波兴起的社会企业，曾经引领了非营利领域的社会创新，成为许多机构效法模仿的对象。从机构的社会与经济成就来看，起码迄今为止仍然差强人意。非营利组织运营社会企业所面临的共同挑战即如何实现市场目标方面的压力，本文案例的案主面临同样的考验。比较而言，个案组织在运营中着重于“社会目标”优于经济目标的原则，从本案例的观察分析中得到了验证。虽然作为社会目标之一的就业规模仍有待发展，但是在社会价值倡导方面，组织的确在尽力实践这一使命。从案例机构成立至今，其作为发起机构向其政府与社会展示其促进社会融合理念的示范点，接收了各界人士参访。案例治理体系体现了管理主义话语的影响，其董事会成员组成呈现出公司治理领域管理层为董事会服务的管家治理模式，董事会组成也由发起机构委派内部专业人士而非不同利益的相关人代表组成。但因董事会受到专业主义影响，对于是否能得到行业认可与社会认可的合法性目标追求更甚于经济目标的实现。受管理主义影响应运而生的社会企业本应展现更多管理主义风格，而本案例的组织治理体系却明显还是由专业主义占据了主导。

当然，话语是具有很强规范性的，描述出了组织应当如何工作但未必是组织实际上如何工作。因此，对本文的案例进行治理体系话语分析，也当保持这一质疑。虽然个案分析显示董事会有多位专业人员组成，但多为发起机构部门主管，发起机构秘书长对于组织的影响力深远。因此，本文认为，组织实际运作是由董事会还是董事长治理尚有待进一步分析。本文只是将麦尔和迈耶分析非营利组织治理话语的概念框架运用到单个从非营利领域转型而来的工作整合型社会企业，并着重于其中管理主义与专业主义话语如何在混合运用于组织治理体系对组织双重目标平衡发挥作用。这一分析框架在其他如社会企业发展型社会企业或由商业领域发起的社会企业的治理话语分析的运用仍有待更多研究。