浅谈 业务外包在润滑油生产企业的实施和管理

李汝

中国石化润滑油有限公司郑州分公司

随着劳动合同法对用工要求的日益增多，润滑油生产企业面临更多的用工管理风险，同时业务外包行业发展迅速，各级政府对于生产和服务外包给予更多的支持，使业务外包更加规范并具有竞争力。在润滑油生产企业稳步推进业务外包，实现用工方式转换，有利于提升用工效率，同时通过监督考核提升外包单位安全和质量管理，可以实现润滑油生产企业用工优化和效率提升，提高市场竞争力。

随着国内石油炼化审批的逐步放开，石油炼化能力快速增加，基础油资源生产能力随之快速发展，润滑油品牌和润滑油生产企业如雨后春笋般迅速增加，但润滑油总消费量增速放缓，润滑油生产企业竞争更加激烈，因此润滑油生产企业需要从内部挖潜降低运营成本，提高应对市场竞争的能力。

生产和服务外包随着国家支持服务业发展的政策而快速发展，但因为润滑油生产属于石油化工生产，安全、质量和环保管理要求严格，存在一定的风险，所以鲜有外包单位涉足润滑油生产。随着中国石化、中国石油等大型国有企业推进业务外包工作，润滑油生产外包在近几年实现了快速发展，润滑油生产业务外包快速发展，并更加规范，具有竞争力。

笔者从事润滑油生产十年，全程组织参与了生产外包的实施，并经过近三年对外包公司的管理，积累了润滑油生产外包的实施和管理经验，本文结合工作实际对业务外包在润滑油生产企业的实施和管理中的要点进行阐述。

业务外包的实施

业务外包的实施因涉及用工的转换，所以实施需要更加注重稳妥和逐步推进，确保实施业务外包对正常的生产经营不产生影响，因此实施前需要制定详细的推进计划、人员评估方案、安全质量等管理要求、费用评估和调研方案，企业内部要成立相应组织并明确职责分工，尽量按照生产车间或工序，采用成熟一个推进一个的方式，稳步推进业务外包的实施[1]。

下面重点讨论业务外包实施过程中关键的5 个问题：

岗位和人员评估

需要根据现有岗位和人员的情况开展评估，可以根据工作的必要程度将人员分为必须、需要和一般3 种级别，对于3 种级别的岗位和人员要制定不同的外包用工转换方案：

◇必须岗位和人员原则上应该为少数，此级别岗位和人员要重点制定稳定方案，从待遇、福利、个人发展等方面给予保障，确保全部转为外包；

◇需要岗位和人员应占一定比例，转为外包；

◇一般岗位和人员占比最高，该级别人员应多给予解释工作，保证尽可能多转为外包。

从业务外包实施实际情况看，必须岗位和一般岗位平稳转为外包的比例较高，需要岗位人员存在一定不确定性，但随着业务外包的社会认知度提升，只要做好沟通和解释工作，可以平稳实现业务外包。

费用评估

业务外包因增加外包单位和相应管理人员，因此实施可能出现费用增加的情况，但随着外包的深入，优化岗位设置和差异化收入制度可以实现人均劳效提升，从长远角度应低于企业用工成本增涨的幅度，实现降本增效。在业务外包实施前，应全面评估外包相关费用。建议测算连续三年最低不低于两年外包岗位全口径费用情况，最终换算成外包计算费用指标，如吨费用；同时要关注外包岗位费用年增长率，作为今后费用对比依据。在费用测算时可以分类计算，如工资、社保、劳保、福利、加班费、培训费、职业卫生费用等，便于在与外包单位签订合同时明确费用科目并做好约定，合理规避用工风险。

外包市场调研和招标

可以在开展岗位和人员评估、费用评估的同时开展外包市场调研工作。调研主要对于外包市场整体情况、外包单位资质、外包单位管理能力、外包单位意向等方面开展综合评估，以便于在招标前筛选意向强、管理合规和具备能力的单位参与投标，否则只考虑费用可能对外包业务的稳妥推进造成困难或波动。调研可以采用现场调查、合同单位参观交流、管理层沟通等方式，以便全面了解外包单位的综合能力。

外包招标应参照《招标法》制定完善制度，同时应该明确外包单位定期招标或议价制度，以便督促外包单位不断提升管理，并根据业务的变化做出相应调整，满足润滑油生产企业的发展需求。

用工转换手续

用工转换手续仅限于企业在职转为外包人员，外包单位自行招聘人员不需要签订转换手续。用工转换手续应包含解除原劳动合同和劳资关系的协议并经当事人现场签字，签订与外包单位劳动合同并明确劳资关系。用工手续的合规转换是外包实施过程中的重点，是人员平稳转为外包的标志，更是明确企业和外包单位责任的重要依据。招标前需要明确用工转换手续，并在招标文件编制过程中在招标文件中体现，以便外包意向单位评估风险。在用工转换手续办理过程中如出现个人人员的异议，应搁置并后续处理，不应激化矛盾并影响外包实施的整体进程。

实施后的过渡

从法律意义讲，签订业务外包合同并完成用工转换手续，即开始正式业务外包，但作为生产企业，可以考虑外包单位的实际情况，一般情况可以与外包单位制定过渡期和过渡管理交接计划，根据安全、质量、环保、职业卫生等具体要求逐步交接，实现平稳过渡。过渡期是企业与外包单位磨合并发掘各自管理优势的过程，良好的过渡将对加强外包管理起到指导作用。业务外包实施后的过渡期根据不同企业的特点而周期不同，过渡期应该更加注重稳妥交接和问题的收集，为制定外包管理制度做好准备。

业务外包的管理

业务外包管理需要持续开展并不断完善，可以参考PDCA 循环，实现外包管理的不管提升，并且需要随着业务特点进行相应调整。根据润滑油生产企业的特点，业务外包管理有以下重点工作：

建立业务外包公司管理制度

业务外包管理的基础是建立完善的业务外包单位管理制度，以制度约束外包单位的日常业务开展，并将管理通过制度的方式固化下来，便于今后开展业务单位评价和监督时作为依据。外包管理与企业内部管理应相互结合并各有侧重。业务外包管理同样需要建立系统的外包公司管理制度，在人员管理制度的基础上要特别加强安全、质量、环保和职业卫生等相关制度的编制。外包公司管理制度应以润滑油生产企业相关制度为基础，但不应完全相同。外包公司管理制度应更侧重日常业务控制和风险排除，应加强源头风险评估和隐患排查。

建立业务外包考核制度

业务外包管理的核心是监督，监督的基础是考核制度，因此企业可以根据内部管理和考核制度编制业务外包单位考核制度。考核制度应明确问题的级别划分和处罚标准，同时可以根据安全、质量、环保和职业卫生等要求的不同分别制定考核制度；同时考核制度可以将外包单位的淘汰条件进行明确，建议考核制度在招标文件和外包合同中均进行明确，避免企业和外包单位对考核产生异议。

强化监督和考核

监督是外包管理的核心，考核是监督的手段，因此监督和考核应相辅相成：如果只强化监督弱化了考核，监督的效果可能受到影响；如果只强化考核，外包单位管理没有根本提升，将影响企业和外包单位之间的长期合作。监督过程可以考虑让外包单位全程参与，通过监督即实现发现问题又对外包单位的管理提出思路和要求，可以有效提高外包单位自身管理水平，实现外包单位管理持续提升，最终实现企业和外包单位的双赢。监督要重点检查外包单位劳动合同签订和相关政策执行情况，这是外包管理存在的主要风险，应作为重点进行监控。

完善外包费用核算制度和淘汰机制

外包费用可以根据生产特点的调整进行重新核算，以适应企业发展带来的不断变化，同时企业和外包单位可以每年针对费用进行分析，特别关注社保、劳保、加班费、培训费、职业卫生费用根据政府指导原则一并进行调整，将外包单位降本增效的中心放在职责和岗位优化、劳效提升方面，避免外包单位减少人员相关支出的不合规的降本措施。

为督促外包单位不断提升管理，可以建立淘汰机制，建议在考核制度建立时明确淘汰条件，并定期进行外包单位的评价。对于产生重大影响的，可以直接淘汰并进行处罚；对于管理提升不力的，可以在年度考核中淘汰并引入新的外包单位。

结束语

润滑油生产企业可以根据自身业务特点分步开展业务外包。本人所在单位分期逐步开展了搬运、储运、灌装、生产辅助等业务外包工作。通过业务外包开展，企业更加专注主业发展，在产品研发、市场销售等重要工作中投入更多人员和精力，同时通过外包单位管理持续提升，实现了流程优化和劳效提升，其中部分外包单位主动开展信息化建设，劳效提升近30%。通过费用测算，开展业务外包3 年，已经实现费用同口径下降，实现了企业降本增效、持续发展的良好态势。