数字时代，IBM重构人力绩效管理

David Kiron　Barbara Spindel

2015年，IBM（国际商业机器公司）正处于巨大的业务转型浪潮之中：收入模式被新技术打破，业务范围开始转向人工智能和混合云服务。为了加快创新步伐，转变发展方向，IBM需要迅速改变工作模式，这就要求公司必须充分利用新的敏捷的工作方式以及全新的劳动力技能。

首席人力资源官兼人力资源高级副总裁丹尼？格尔森（Diane Gherson）认识到，IBM的绩效管理（Performance Management）需要推倒重来，才能让员工完全参与到业务的变革与转换中。

新商业模式倒逼绩效管理改革

IBM传统的绩效管理非常传统：以一年为周期，进行评级和年度评估。员工年初写下所有的目标，年末，经理给予反馈，写一个简短评价，然后评分。

“这种方法拖了后腿。”格尔森说，“业务的巨大变革意味着公司正在急速转向新领域，工作方式变得截然不同。”在以前的商业模式中，效率非常重要;而在新商业模式中，创新和速度才是关键。在IBM试图进行根本性改变时，很显然，必须让员工们能够跟着干！

格尔森从员工圆桌会议和调查中了解到，IBM员工对绩效管理系统没有信心或信任，这一观点与其他高级领导人的观点相左，他们认为，从他们的角度来看，现有的制度运转良好。

格尔森花费了一年多的时间说服她的高层领导同事，如果没有更高层次的员工参与，IBM的数字转型就不会成功，这意味着要设计优质的绩效管理系统。最终她赢得了高层同事们的支持。“我们把阻碍公司发展的传统绩效管理系统都扔掉了。”格尔森说。“我们只是专注于培养高效能文化，然而其他很多事情都随之改变了。”

2015年并非IBM第一次进行大幅度转型。IBM成立于1911年，当时是一家机械制造商。在过去的几十年里，为了应对不断变化的市场和竞争压力，IBM不断调整业务重心——从早期的数据处理，到个人电脑，再到软件系统服务。

如今，總部位于纽约阿蒙克的IBM在170个国家雇佣了约36万名员工。在连续22个季度收入下降后，该公司在2017年第四季度扭转了这一趋势，随后出现了收入增长。其云计算、人工智能、网络安全服务和区块链部门的增长对业务好转做出了贡献，目前约有一半的收入来自新业务领域。事实上，IBM已经在人工智能和混合云上押下重注，最近宣布计划以340亿美元收购混合云技术的革新者、开源软件先驱——红帽公司。通过这一引人注目的收购，该公司正大胆尝试在云服务市场与谷歌、亚马逊（Amazon）和微软（Microsoft）等巨头竞争。

新的战略方向要求IBM改变企业的工作方式和人才管理方式。“在一个经典的、传统的模式中，经理会监督员工的工作，因此，他们对员工的工作有第一手的了解。”格尔森观察认为，这种传统模式在大多数公司早已不复存在，因为现在工作的流动性太大了。

在IBM，工作以三种不同的基本方式进行。一种是更加强调项目工作：个人在组织中四处移动，参与各种项目和计划，在短期内参与一个团队，然后再转到新的团队去应对新的挑战。第二，绩效的整个概念从主要强调绩效结果转变为强调“如何”这种持续性的过程，包括不断开发和应用新技术，以便确保能够跟上技术变化的指数速度。最后，随着敏捷工作方式的采用，持续的反馈成为工作流的关键部分。新的绩效管理系统需要放弃年度反馈的概念，找到一种方法来加强反馈文化，包括向上、向下和横向。

与此同时，经济整体的数字化转型给IBM不断施压，为了确保在竞争对手面前始终保持优势，IBM必须始终有限考虑创新和灵活性，不断发展员工技能。

一起设计Checkpoint绩效管理系统

IBM在面对变革时，做出了一项堪称“明智”的关键决策：以“众包”的方式与员工共同设计新的绩效管理系统，而不是对员工进行自上而下的“指令性”要求，大幅提高了员工对于新设计的参与感。

“一开始有很多人持怀疑态度。”格尔森回忆道，IBM创建了一个最简可行方案，并邀请员工对其进行测试、提供反馈。格尔森把这个过程比作“给人们一辆概念车，让他们可以开车，还可以踢轮胎，而不是直接问他们想要一辆什么样的车。”

虽然许多员工对改革传统的绩效管理方法感到兴奋，但大多数人对新方案是否会有所改善持怀疑态度。正如IBM全球人才副总裁乔安娜？戴利（Joanna Daly）所言，“员工们实际上对我们说，‘我们不认为你们需要我们的意见。我们认为你已经知道你要做什么了，你只是假装在征求我们的意见。我们必须想办法向员工证明，我们是真诚的、认真的希望他们来共同设计。”

人力资源部以一种简单的方式做到了这一点：问员工他们想要什么，给予回答。“我们问，‘你想从我们的绩效方法中得到什么？”戴利说，“我们发现，员工们想要更丰富的反馈。他们讨厌自己和自己的工作被单一的评估等级定义。”

当格尔森在公司内部平台上发布关于新绩效管理系统的博客时，她的第一个帖子在几个小时内就被7.5万名IBM员工浏览，其中1.8万人给出了详细的建议。该公司利用其专有的沃森文本分析工具，对员工写的内容进行了分类，使格尔森能够在48小时内发表第二篇博客，列举出员工喜欢和不喜欢的内容。

公司对系统进行了多次“迭代”和复盘，员工不断地参与设计过程。管理层甚至在每一步都亲自接触最直言不讳的批评者，直接让这些人参与设计下一个绩效管理系统原型。最终版本在2016年2月正式发布，提供了一个更关注反馈而不是评估的绩效管理系统——Checkpoint。

员工不再在年度评估中得到单一的评级，而是更频繁地与经理沟通。通过公司的移动ACE（赞赏、指导和评估）应用，他们还可以从同事、经理或他们管理的员工那里寻求反馈。

新的、更灵活的系统允许IBM人员全年修改他们的目标。员工根据他们的业务结果、对客户成功的影响、创新、对他人的个人责任和技能进行评估。管理人员对他们所监管的人员进行节点检查。

自从IBM部署了Checkpoint绩效管理系统以来，员工敬业度提高了20%。事实上，在IBM的年度敬业度调查中，员工指出Checkpoint是他们在IBM工作经历中最大的变化。

加强技能培训谋求长远发展

市场的快速变化和IBM重点业务的技术变革使得IBM持续需求新技能。“在当今世界，技能实际上比工作更重要。”格尔森宣称，“重塑公司需要每个人不断地重塑他们的技能。公司必须雇用有能力继续学习的人。”为此，除了新的绩效管理方法外，IBM的人才管理现在还包括一个个性化的学习平台和数字职业顾问。

这些平台利用数据来推断员工拥有哪些技能，并将这些技能与学习联系起来，培养那些需求度高的技能。个性化程序对使用者非常友好，包含了内、外部课程，哈佛商业评论文章、麻省理工斯隆管理评论文章、YouTube视频——几乎所有平台。基于数据与参考其他人的经验与评论，平台会根据个体情况提供个性化服务。

为了鼓励职业流动性，IBM为希望在公司内部发展职业生涯的员工推出了一个数字教练。这个虚拟教练会利用数据提供个性化的职业咨询，比如员工当前职位晋升的平均时间，以及其他人为获得用户可能想要的工作而采取的职业步骤。另一个相关的平台Blue Matching为IBM員工提供根据他们的资格和愿望量身定制的内部工作机会。

尽管每天有7000多名求职者涌入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和网络安全领域的人才大战仍在继续，留住人才变得尤为重要。通过帮助员工发展新技能，管理者提高了员工的敬业度，提高了工作满意度，这是IBM在人才匮乏的市场环境中的优势。格尔森说，员工留存的改善已经为IBM节省了近3亿美元。

为了在价值创造中发挥更核心的作用，IBM的人力资源职能不再需要耗费管理者大量时间。该公司利用了自身在人工智能和分析方面的能力，仅在人力资源领域，IBM目前就部署了15个虚拟助理和聊天机器人，该公司在衡量员工的经验、机器人回答问题的效率等方面非常用心。随着机器人承担起以前由人完成的日常任务，IBM的人力资源职能可以剥离“杂质”，致力于真正目的：“用人力管理才能创造竞争优势，改善员工体验。”

IBM绩效管理系统的变革是顺应新时期新市场新趋势的聪明作为。及时地跟上了业务变革的需要，提高了员工参与度和留存度，也能不断培养员工新技能确保公司拥有足够人才实现与时俱进。

来源：MIT