中国新能源汽车：一场蓄势待发的商业改革

德勤汽车行业管理咨询服务团队

伴随着传统车企和造车新势力同时加速发力，消费者对新能源汽车的关注度与接受度正在逐步提升。

今年4月在上海举办的车展上，新能源汽车已然成为绝对主角，无论是发布的新车型数量还是创新展示的精彩程度都创下了车展历届之最。然而，新能源汽车产业的发展还有很长的路要走，挑战与机遇并存。

中国新能源汽车市场发展趋势

在德勤发布的《中国新能源汽车五大趋势分析与价值链定位模式和战略思考框架解读》中指出，中国新能源汽车的五大趋势分别为：

趋势一，纯电动汽车和燃料电池汽车将共同主导中国新能源汽车市场的发展。

纯电动车型将会是乘用车市场的主流产品，混动车型只是过渡。燃料电池汽车将在商用车领域先行发展，短期内还难以推广到乘用车市场。

电力与氢燃料并存互补，共同支撑新能源汽车产业发展是国家明确的战略方向。而混合动力汽车受产业投资政策调整的影响，投资逐渐减少，终端支持力度下降，发展空间不断被挤压。德勤预测分析，2030年中国市场纯电动汽车产销量将超过l 500万台，占新能源总销量的90%，而插电式混合动力汽车占比将仅为l0%。

趋势二，智能化、网联化、人性化将成为产品核心竞争力。

隨着电池技术的持续发展，能量密度的不断提高，电动车的续航里程提升是必然趋势。因此，里程焦虑将不再是新能源汽车发展的掣肘，充电的便利性也不再是问题。

趋势三，新零售转型是行业发展的大势所趋，寻找用户体验和成本效率的最佳平衡点是转型成功的关键。

直销模式是互联网造车新势力为行业带来的最大变革与冲击。他们通过白建白营的零售新业态以及覆盖用户全生命周期的服务，为用户带来耳目一新的品牌体验，解决了传统经销商模式下价格不透明、服务体验欠佳等诸多弊端。但这也带来了巨额资金需求、运营复杂性等多重问题，用户体验与成本效率难以平衡。

趋势四，中外品牌、新旧力量、跨界巨头等多方势力竞争，市场格局将被重塑。

中国新能源汽车市场已经成为中外汽车厂商竞相发力的重要领域。目前市场上，本土传统汽车品牌占有率远超外资品牌。但随着外资、合资以及本土造车新势力的发展加速，2020年后中国新能源市场即将进入全面竞争时代。

对于传统汽车厂商来讲，唯快不破。处于领先优势的本土汽车厂商将快速扩展全链条能力;而起步晚、规划迟、转型慢的本土传统汽车厂商只能聚焦价值链的生产制造端，成为“代工厂”。

对于传统的外资品牌来讲，必须加速市场进入、价款产品布局，如果不能稳固占领终端市场，将遭遇出局危机。

对于尚没有完成大批量交车的造车新势力来说，未来两年是生死存亡的关键节点。一是以直销为主的新零售模式带来的巨额资金压力;二是供应链管控能力较弱，导致量产结算的不确定因素和风险加大;三是某些新进入者还停留在PPT造车空谈上，并不掌握新能源汽车核心技术实力;四是目前最领先的新造车企业都尚未实现盈利，如果无法尽陕证明盈利模式的可持续发展性，大量新进入者将陷入融资困境，因资金链断裂而被淘汰出局。

中国新能源汽车市场优胜劣汰，强者生存是未来两三年行业洗牌的必然结果。

趋势五，新能源汽车产业链将向上下游大幅度延伸，出行市场、新科技将成为重要利润池， 新能源汽车将上游产业链延伸至动力电池技术和智能科技产业，下游产业链则延伸至终端消费者市场的零售、用户生命周期服务、电池回收等业务。

同时，产业利润结构也将随之发生调整，上游技术研发的利润将向动力电池和智能科技转移，特别是自动驾驶智能软件将贡献更大价值。中下游的利润将从整车生产制造与销售向终端市场的用户服务转移，覆盖用户全生命周期的衍生创新服务将成为弥补整车制造、新车销售、传统售后利润下滑的重要利润池。中下游市场将是新能源汽车厂商的主战场，根据利润结构变化趋势，决定价值链定位与布局，进而制定发展战略。

价值链定位的3种模式

新能源汽车厂商，要明确自己在产业价值链上的定位，清楚界定业务边界，才能有的放矢地制定应对策略，把握价值链革新的机遇。未来市场中预期会出现3种定位类型的新能源汽车厂商。

类型1：布局全链条的新能源汽车厂商。

主要由综合实力强的传统汽车厂商和领先的新进入者发展而来。传统汽车厂商需要由工业制造端向零售端和用户服务延伸，由传统的B2B生产制造与分销向以用户为中心的“产品+服务+运营”模式转型;而造车新势力则需要延伸至整车技术研发与生产制造端，具备核心技术研发、整车设计研发、供应链管理能力等。

布局全链条的厂商需要建立的核心能力是绝对领先的技术研发能力、产品持续创新力、兼顾体验与效率的流通体系、数据驱动的数字化生态。

类型2：聚焦终端市场流通、销售与服务的新能源汽车厂商。

主要是规模较小、能力单一的造车新势力企业，或者是知名渠道商、移动出行公司发展起来的新能源汽车流通服务企业。他们凭借终端市场的专业能力，为产业链上游合作伙伴输出品牌、组建渠道、创新服务与用户运营模式。

类型3：专注整车研发采购与生产制造的新能源厂商。

主要以本土传统汽车厂商为主，也包括新进入的一些整车生产或核心部件生产型企业。他们为产业链上下游合作伙伴提供整车生产组装或白车身、车辆底盘等关键部件的生产制造，通过专业化、规模化生产，实现盈利。

成本控制与供应链管控能力将会成为整车厂商最重要的核心能力。随着日益强烈的个性化定制需求以及陕速变化的市场竞争环境，借助数字化、人工智能、大数据等技术提升供应链响应能力，实现柔性制造与生产变得越来越重要。

新能源汽车业务战略思考框架

根据价值链定位及核心能力要求，制定适合自身发展的新能源汽车战略是接下来要一起去思考与探讨的话题。只有真正解决痛点、满足需求的产品、服务与体验，才能创造价值，赢得市场。我们从用户角度（以下用“A”表示）及业务角度（以下用“B”表示）进行分析探讨。

A1.品牌定位

在新能源汽车市场中.明确聚焦的品牌定位是突出重围的第一步。根据企业发展愿景，选择目标市场和用户，并结合竞争格局演变之下的机会点，进行品牌的差异化定位，确立品牌核心价值。

A2.产品体验

產品是用户感知品牌价值的重要载体，因此产品体验的规划与设计至关重要。如今，智能化、网联化、人性化是用户最为关注的产品体验，也是定义产品差异化的主要发力点。

驾驶性能硬指标和汽车颜值是新能源汽车产品必须满足的2个基础条件。续航里程、百公里加速、最高时速是新能源汽车性能比拼的硬指标。打造与智能网联科技深度融合的有颜值、有智慧、有生命力的电动汽车，是塑造产品力的有效突破口。

A3.服务体验

服务内容应围绕用户与车辆发生关联时的场景来进行定义，以场景为基础，理解用户在此场景下的需求，才能提供与之匹配的场景触发式服务。

购买车辆时：年轻用户群体的汽车消费习惯正在改变，他们更倾向于购买车辆使用权而非产权，以享受成本更低、更便捷的出行服务。未来通过使用权交易的销售服务存在很大的市场空间，可以抢占新型拥车理念用户市场。

长期使用过程中：除了传统售后类服务外，在新能源汽车的长期使用场景中，用户需求聚焦在动力源和智能科技两大类。对于B2B客户中的车队管理公司，基于智慧物联网技术的车辆智能管理平台、基于数据洞察的车辆安全和运营效率提升解决方案等服务正在成为需求热点。

驾驶在出行路上：智能网联电动汽车正在成为人们的“第三生活空间”，在这一空间中，需求会因人、因时、因地而异，构成出行途中的服务与消费场景。汽车厂商可以通过数据整合与智能分析，提供个性化的精准服务推荐，让服务实时在线，挖掘更多利润增长点。

A4.渠道体验

新零售3.O对渠道体验的要求是，将产品和服务环绕在客户身边。建议新能源汽车厂商把握住以下3大原则：

1.触手可及的数字化渠道。

数字化渠道是可以让品牌实现覆盖最广、服务时间最长7x24的渠道。数字化渠道对新能源汽车厂商的功能与角色将变得更加多元化，包括虚拟产品体验、驾乘体验、在线验车、远程售后服务等，都可以借助数字化渠道提升用户体验。

2.更加贴近用户的多形态线下渠道。

对于新能源汽车来讲，线下仍然是用户体验和销售转化的重要节点。更大程度地贴近用户，也就意味着更高的品牌曝光和更多的销售机会。打破传统大而全、僵硬一体化的4S服务概念，采用快闪店、店中店、品牌游击店，甚至是移动销售团队等新零售业态，靠近用户日常高频活动场景，以最近、最快、最及时、最低成本的方式建立品牌与用户的连接，提升体验并加快销售转化。

3.集成式的全渠道体验。

在以用户为中心的渠道设计中，须让所有已经存在的渠道之间相互协作，为用户提供连贯连续的卓越体验。这就要求新能源汽车厂商建立整合全渠道触点的“单一用户视图”，通过数据弥合渠道边界，让用户毫无阻碍地在无缝连接的全渠道中定制自己的个性化体验。

A5.互动体验

用户思维是互联网思维的核心，是让用户参与到产品研发、品牌建设、业务发展的各环节之中，而不只是单纯的产品购买者。从最初吸引用户关注，到激活用户开启互动，再到将其培养成忠实粉丝，以及最终成为品牌的支持者，用户的全生命周期旅程建立在与品牌的持续互动之上。当然这些互动体验必须由全渠道体验、产品体验和服务体验来做支撑。

B1.销售模式及渠道网络布局

整个行业都在探索如何转型销售模式，以拉近与用户的关系。而对于直销模式，须厂商有足够强的产品力，足够全面的运营体系，足够的资金支持和对地方政策与管理制度的认知。

B2.数据驱动的数字化转型

新能源汽车具有非常强的数字化转型趋势，因为这是新能源汽车产品智能化迭代、业务服务化转型、柔性化生产制造、响应型供应链建设的必然要求，实际上这些要求本质指向的是对数据的需求。

车辆数据，是产品研发、自动驾驶等智能科技研发的重要基础，包括汽车行车工况数据、车辆监控、车辆诊断以及地图数据或周围场景数据等。

用户数据，是精准内容分发与个性化服务推荐与互动的基础，包括驾乘操作数据、软硬件应用数据、全渠道交互数据等。

企业数据分为生产制造与供应链数据和业务经营数据。前者是降本增效、优化供应链管理、提升上下游合作伙伴供应链协同效率的关键;后者是决策优化和资源精准配置的重要前提。

B3.建立合作伙伴生态系统 根据我们的产业价值链分析，需要新能源汽车制造厂商、互联网/科技公司、Tierl供应商这3个必要要素才能形成产业化的基本格局。因此，协作创新、开放共赢是参与产业竞争的唯一途径。

B4.生产模式及供应链体系建设

新零售转型和以用户需求为中心的产品定制服务，对新能源汽车厂商的生产和供应链运作模式提出了两大挑战：一是直销模式下，如何将库存成本与用户订单满足时间（OTD）平衡在最佳点;二是供应链能力是否可以满足用户个性化需求和快速变化的市场竞争。

德勤建议厂商根据自身产品竞争力、业务发展阶段，定义BTO（Build-to-Order，接单生产）应用程度和运作模式，以平衡OTD时间、生产复杂性与库存成本之间的关系，并且可通过设计OTD体验（如ETA体验设计）来提升用户接受度与满意度。

正所谓“察势者明，顺势者智，驾驭者独步天下”，只有深刻洞察未来趋势，顺势而为，才能在竞争中立于不败之地。当然想要顺利度过由政策拉动向市场驱动转型的爬坡过坎阶段，单纯的战略规划是远远不够的，还必须依靠科技创新、模式创新、业态创新、协同创新的勇气、果敢与实践。

创新的商业模式从来没有一开始就能够成型的，都是在不断实践和竞争中形成的，是通过不断调整、改进才走到最终成熟落地的。创新策略与战术方法因人而异，因企业而异。

[编辑 彭婕 E-mail： sjplpj@163.com]