塞氏企业：许一个乌托邦的未来

冯娅妮

案例

有这样一家企业：它是制造了上千种产品的家族企业：

但这里却没有规章制度、没有审计，甚至没有正式的组织结构图;

多年来，很多知名企业的高管们都会慕名而来;

这是一家靠离心机制造起家的传统企业，却成为了年轻人都想去的奇葩公司。这就是里卡多·塞姆勒和他的塞氏企业……

上世纪八十年代，摇滚青年塞姆勒从父亲手中接管了这家公司，在精神底层注入了平等、开放的思想，在企业的文化层面建立了自由、民主的土壤，在组织层面打破了传统、死板的金字塔结构，将原来濒临灭亡的企业打造成一个乌托邦并走向繁华。

虽然巴西经济萎缩，塞氏企业还是逆流而上。塞姆勒认为这一切的背后。主要是由于没有浪费最伟大的资源——员工。

摇滚青年，拆掉塞氏

在一次访问中，塞姆勒的父亲被巴西的发展前景所吸引，并在此建立了塞氏企业，生产离心机而后发展成造船设备供应商。几经周折，塞姆勒接手了塞氏。

此时巴西的经济开始衰退，造船业遭到重创，这对于90%的生意都和船用品相关的塞氏来说是致命的。祸不单行，塞姆勒又存一次活动中突然昏倒，此时的他患有咽炎、胃炎、贫血……一直以来塞姆勒都充当着“火车头”的角色带领塞氏奔跑，但此时的他已经带不动了。

塞姆勒在病中反思后，下定决心要进行组织变革，在尝试了职能式、矩阵式等组织结构均无效后，决定直接拆掉塞氏。因为他相信人们只有认识周围的大部分人时，才能把自己的潜能都发挥出来，而这一股不会多于150人，一旦超过这个限度就会将其拆分。

如果可以随意选择，你最想去什么公司？Google、微软、BAT？在巴西，答案几乎是唯一的——塞氏企业。

结果呢，拆分后的工厂在经济繁荣和寒冬中的盈利性都有所提高，可见规模经济是一个被过度高估的概念。

自组织，旋转金字塔

尽管塞氏简化了组织结构，但员工仍抱怨有太多老板，内耗严重。而问题的核心是金字塔，这也是现代企业的基本组织原则。金字塔越往上走越狭窄，奖励少数人不断晋升却打击多数人的士气。塞姆勒在想为何不让刻板的金字塔旋转起来呢？于是他设计了一个基于同心圆的新组织结构。

塞氏的圆环结构

顾问负责协调总体政策和战略，并激励第二圆环的合伙人。合伙人是几个业务部门的领导，也是真正经营公司的人。在第三圆环的伙伴是其他员工，比如操作员、销售员等。三个圆环为塞氏的人才池，按项目需求随时调用。而协调人可自由调动并指挥5-20个合伙人做项目。

该模式实际上就是让各业务领导跨越部门边界调动资源，形成项目小组，突破公司若干业务领域，将人作为配置资源的中心。从而盘活企业内外的资源。

那如何做成决策呢？主要依靠两种会议，项目内的问题带到周一例会上，而影响塞氏整体的决策带到周二例会上。圆环结构下的“交通堵塞”变少了，塞氏正全速前进。

民主调配，官兵互选？

在这种自组织中，职位上的任职者又是如何来的呢？他们的人员招聘、淘汰又是如何决定的呢？塞氏打破了原有的人力資源调配模式，不是由过去的上级调配，而是由下级调配。无论是雇佣新人、提拔员工还是项目内的人员流动都需经过群体决策。当然领导也不是高枕无忧的，每半年都要接受匿名评估，如果得不到70%的肯定就要走人。

那么，员工在这件事上扮演着如此关键的角色，会不会出现打人情分而导致错选？其实这种员工打分需要民主的企业文化，同时员工也认识到自身利益与公司利益是相挂钩的，只有他们部门成功了，才能保证他们继续领到利润共享的工资，甚至是普通工资。

自定薪酬，对赌市场

塞姆勒叫来了自己的秘书，问到“你要挣多少钱就能使你早上上班时感到自己的待遇不错，以至于你不会想找其他工作呢？”没错，此时的塞姆勒正尝试让员工自定薪酬。为此，他亲自设计了评估表并提供塞氏工资调查表和咨询公司编纂的国家调查数据作为参考依据。

之后，塞氏又提出了更大胆的点子——风险工资。员工选择将工资降低25%，若该年度公司效益好，将得到原工资的125%;反之，只有75%。这使塞氏的部分人力成本随盈亏状况浮动。

此外，塞氏还有一个与众不同的利润共享计划，每季度计算出每个自治单位所赚利润的25%，并分给该单位的员工，然后他们集体决定如何分配这些利润。

其实塞氏企业的基本薪酬、风险工资、利润共享计划分别对应了企业与员工之间的3种关系：雇用、外包和合伙人关系。这种薪酬模式属于大胆的革新，将员工的利益与公司的利益挂钩，最后实现企业和员工双赢。

卫星计划，塞氏再裂变

巴西经济衰退时，塞氏的销售额下降40%并且看不到很快好转的迹象。为应对经济寒冬，塞氏决定将基础制造业外包出去。但相对于外部合作，塞氏更愿意将业务外包给最熟悉的人——塞氏员工，帮助他们开办自己的公司，从雇员变成平等的合作伙伴。“卫星计划”就这样诞生了。

会议室外的佩德罗踱来踱去。此时他正面临着一生中最大的决策。佩德罗在1979年加入塞氏，是一名技术熟练的老员工。塞氏将他列入卫星计划中，建议将其团队分为两部分，一半继续留在塞氏，另一半创建卫星公司。

佩德羅思考后给出了答案，“好吧，我做。”从此，他的生活发生了极大的改变。过去在塞氏，佩德罗每天准时下班;现在在自己的卫星公司，他的妻子经常晚上要来送咖啡，晚上回家时佩德罗还要带文件回去。

就这样，塞姆勒通过推动员工自主创业，将塞氏企业变成了平台。显然，这种开放的组织结构能够盘活以人为中心的各种资源。国内很多企业，例如海尔、万科都在尝试这种裂变式创新。这些企业与塞氏都意识到了一点：如果在未给予足够支持的前提下，强行将员工放入市场化的赛道，显然属于一种赌博式的“无根创业”。塞氏的卫星计划与国内的实践者一样，都会在可控的风险范围内为创业者们提供足够的支持。

虽然巴西经济萎缩，塞氏企业还是逆流而上。塞姆勒认为这一切的背后，主要是由于没有浪费最伟大的资源——员工。

点评：推广平台型组织不能只是讲故事

塞氏企业似乎运用了一种近乎“乌托邦”的管理方式实现了成功。细想塞氏的背后有很多不可或缺的前提条件。

首先，塞姆勒的个人价值观。摇滚青年的价值观是自由和平等，对金字塔森严的等级制度极为不认可，所以催生了塞氏的多次变革：其次，塞氏属于家族企业，塞姆勒对塞氏足够了解。并且有权利进行大刀阔斧的改革：再次，所处的宏观经济环境，塞氏的变革也是在一次次经济寒冬下的应对之策。

按照塞氏企业的描述，他们显然属于“平台型组织”。从事“平台型组织”研究的先锋学者穆胜博士认为，“平台型组织”应该具备三层构件，而塞氏显然符合：一是有“资源洼地”。即卫星公司在塞氏平台上获取资源的价格要低：二是有“共享机制”，即塞氏的三层薪酬结构给予了员工更为合理的报酬：三是有“精神底层”，即塞姆勒注入的自由、平等、开放的价值观。

那么，这种管理方式究竟是一个“故事”还是一个“模式”呢？

笔者通过各种途径查阅资料，能够了解塞氏的主要是《塞氏企业》这本书，而该书作者就是塞姆勒本人。书中对财务数据和经营成果也是语焉不详。由于塞氏并非上市公司且其官网也未披露相关的数据，具体经营业绩难以确定，在一定程度上削减了本案例的公信力，导致其更像一个故事。

细读下来。笔者对于塞氏的管理模式有两点质疑：

一是，对于薪酬模式的陈述语焉不详。案例讲述的更像是和“家庭联产承包责任制”一样的简单道理。不要忘了，家庭联产承包责任制曾经被引入工业领域，但最终失败。究其原因，农业是简单协作，一个农民、一块地就是一个“企业”，可以“承包”。但工业是一个复杂的协作系统，协作节点之间的价值分割异常复杂。塞氏的多元化经营如此复杂，其薪酬体系必然是一个更加复杂的体系，且针对不同业态有精细化设计。但在案例中，我们期望看到的“精彩信息”（如果他们有实践的话）被简单的道理一笔带过。显然不符合逻辑。

二是，塞氏的业务缺乏战略协同性。塞氏从制造业盲目大举进军服务行业，包括环境咨询、设施管理、房地产经纪等。这种非相关多元化是为了避险，但战略协同性很差。目前采用这种模式的企业越来越少，即使业务复杂也会有自己的主轴线，例如海尔是“物联网智能家居”、万科是“城市配套商”。而在笔者看来，塞氏的业务并没有一条明确的主轴线。均处于散点的状态。这不仅导致风险加大。也导致了各大业务不能“生根”。缺乏来自平台的支持，导致平台型组织“孵化裂变”的商业模式目的不能实现。