高职院校信息化体制机制构建探析*

李建国

（南京工业职业技术学院 信息化建设与管理处，江苏 南京 210023）

在新时代高职教育改革创新的大背景下，“信息化”是高职战线的高频词和内涵建设与质量提升的重要内容。《教育信息化2.0 行动计划》的发布，标志着教育信息化进入转段升级的新阶段，信息化愈来愈成为引领教育现代化发展、支撑教育系统性变革的内生变量。[1]《中国教育现代化2035》的发布，引领着高职院校运用信息技术，加快推动人才培养模式、教育服务业态、教育治理方式变革。[1]随着2019 年“双高计划”将信息化列入重要建设内容，信息化建设越来越受到高职院校的重视。而体制机制作为信息化发展成败的关键因素，是高职院校推进信息化必须解决的问题。然而，当前高职院校对于信息化体制机制的认识较为模糊，甚至存在概念混淆的问题，导致高职院校的信息化体制机制构建大多是靠上级政策推动和借鉴本科院校经验，缺乏高职院校信息化体制机制的针对性研究。因此，厘清高职院校信息化体制机制“是什么”，并在此基础上进一步探讨具体的体制机制设计，对于推动高职院校信息化事业具有一定的理论和现实意义。

一、高职院校信息化体制机制内涵辨析

1.体制与高职院校信息化体制

“体制”虽然属于人们日常工作和生活中的“高频词”，但专门针对体制的理论研究并不多，人们对于体制的内涵理解大都比较模糊。按照商务印书馆1983 年第2 版《现代汉语词典》中的解释，“体制”指的是国家机关、企业、事业单位等的组织制度。有学者认为“可以将体制定义为社会活动的组织体系和结构形式，包括特定社会活动的组织结构、权责划分、运行方式和管理规定等”[2]。

在高职院校信息化领域中，高职院校信息化体制可以定义为是指高职院校信息化活动的组织结构、权责划分、运行方式和管理规定，主要包括信息化领导体制、信息化管理体制、项目管理体制、投入体制、运维体制等。

2.机制与高职院校信息化机制

“机制”同样属于“高频词”，经常与“体制”一起出现，但实际上两者有着不同的内涵。按照《现代汉语词典》中的解释，“机制”有三层意思：一是指及其的构造和工作原理；二是指有机体的构造、功能和相互关系；三是泛指一个复杂的工作系统和某些自然现象的物理、化学规律。在社会学领域中，有学者认为“是指社会有机体各部分的相互联系、相互作用的方式”[2]。

因此，高职院校信息化机制可以定义为是指高职院校信息化活动各组成要素之间相互联系、相互作用、相互协调的运行方式，主要包括信息化决策机制、项目建设机制、沟通协调机制、运维保障机制、经费保障机制和人员保障机制等。

3.厘清高职院校信息化体制与机制之间的关系

按照体制与机制的内涵可知，体制对于一个组织或单位来说，“是一种预先设计确立起来的关系架构”[3]，具有静态性特点；机制则主要是指在一个确定的体制中，组织或单位各组成要素之间的相互运行方式，因而具有动态性特点。体制和机制没有一一对应关系，一种体制可以采用不同的机制，一种机制也可以被不同的体制所采纳。比如，高职院校实行的领导体制是党委领导下的校长负责制，那么为了保证这种体制的有效实施而制定的各类规则和规定，如党委会议事规则、校长办公会议事规则，其对党委会、校长办公会权责及议事范围的规定，均属于体制的内容，而其对会前议题确定、会中议事程序、会后决议落实等方面的规定，则属于机制的内容。显而易见，在这一领导体制下，党委会和校长办公会的权责一般是固定的，相对静态；而决策机制则可以不断创新和完善，不同的议题也可以采用不同的决策机制，相对动态。

相应地，在高职院校信息化领域，涉及到领导机构和工作机构设置及其职责、各部门分工与责任、项目管理方式、经费投入方式、日常运维方式等，则属于信息化静态体制的范畴；而涉及到领导机构的决策规则、信息化项目的建设规则、部门之间的协调与沟通方式、日常运维规则、经费保障、人员队伍建设等，则属于信息化动态机制的领域。

厘清了高职院校信息化体制机制的内涵，有利于理顺信息化领域相关机构之间的关系，进一步明晰体制改革与机制建设的内容和边界，为高职院校信息化体制机制构建提供有益借鉴。

二、高职院校信息化的特点及体制机制构建需求

高职院校的信息化建设与普通本科院校相比，在目标愿景、技术运用、智慧校园框架、信息化项目建设与运维规律等层面，有共性的地方。但近两年来，在高职领域重大建设项目的引导下，高职院校信息化也具有了比较鲜明的个性特点：一是融入了诊断与改进的理念和需求，要求至少在学校、专业、课程、教师、学生等五个层面实现业务过程的信息化支撑，实时诊断业务运行状态，并提供基于数据分析的业务改进支持；二是信息化与业务的深度融合，由信息化政策引导变为重大项目驱动，体现在“双高计划”、优质高职等高职教育领域的重大建设项目，纷纷将信息化作为重要建设内容，如“双高计划”提出“促进信息技术和智能技术深入融入教育教学和管理服务全过程”、“推进学校管理方式变革”、“助力教育服务供给模式升级”等明确要求，信息技术与业务的关系从组合、整合进入融合创新阶段[4]，对高职院校信息化建设的导向作用明显；三是伴随着国家和各省重大建设项目的建设，高职院校决策层对信息化逐步重视，不少院校不断加大人力财力投入。但是，与本科院校相比，高职院校信息化总体起步晚、基础弱，且“效仿”本科院校推进信息化建设的惯性仍然明显，与当前特色发展的创新要求相比存在较大反差，亟需在信息化体制机制上进行探索和创新。

具有了自身特点的高职院校信息化，对信息化体制机制构建的需求呈现出以下趋势：在宏观设计层面，要求信息化规划设计能够成为学校顶层设计的有机组成部分，信息化规划能够突破技术思维藩篱、围绕业务需求进行整体设计，业务规划能够融入信息化思维进行流程优化和业务创新，让信息化赋能业务，对学校战略发展和核心业务形成有效支撑。在微观实施层面，要求信息化部门能够协调资源强力推进，信息化部门与业务部门能够分工明确、各负其责、协同配合，并且能够进行良好沟通。在保障层面，要求能够遵循信息化建设和运维规律，进行经费投入和人员配备，以推动信息化的可持续发展。

三、高职院校信息化体制机制现状分析

1.高职院校信息化体制机制现状

高职院校信息化体制机制以信息化机构设置的变迁为主线进行演进。机构设置包括领导机构和工作机构的设置及相应的人员配备，因业务需求的发展而不断发展变化。

在领导机构方面，多数院校随着数字化校园信息系统集成和整合的需要，开始成立信息化领导小组，由校长或分管副职校领导担任组长。2014 年，随着中央网络安全和信息化领导小组的成立，多数高职院校开始在信息化领导小组基础上成立网络安全和信息化领导小组，由党委书记和校长担任组长，领导和统筹学校网络安全和信息化工作。目前，高职院校一般采用“副职校领导分管体制”[4]，部分院校由书记或校长直接分管。有关研究显示，高职院校正职校领导分管比例约为28%，副职校领导分管比例约为60%，但仍有约12%没有明确分管校领导。[5]

在工作机构方面，其变迁过程大体可分为四个阶段：上世纪80 年代至90 年代为第一阶段，因电化教学需求，大都在教务部门下设电教中心；90 年代末至2005年左右为第二阶段，因校园网建设需求设立网络中心，大多隶属校办或教务部门；2006 年开始进入第三阶段，国家示范性高职院校建设将数字化教学资源建设作为重点内容，同时数字化校园建设开始兴起，部分高职院校开始效仿本科院校设立独立的现代教育中心或网络信息中心机构，虽然定位为教辅部门，但在当时的高职院校已经算是比较先进的设置；到“十三五”开始进入第四阶段，随着智慧校园建设的兴起，少数院校开始意识到信息化建设统筹协调和归口管理的重要性，将信息化部门作为职能部门进行设置。在这个进程中，各高职院校因业务需求不同而采取了不同的设置方式，但基本上符合从非独立机构到独立机构、从教辅部门向职能部门的演进趋势。目前，多数高职院校将信息化部门作为独立机构设置，但大多定位为教辅部门，少数开始顺应趋势从教辅部门向职能部门转变。

在人员配备方面，信息化部门专职人员编制多在个位数，人员来源一般分为三类：一是原有电教、网络中心人员；二是计算机专业教师转岗；三是新招人员，包括计算机类、教育技术类毕业生和来自企业相关岗位的专业人才。

2.存在问题

虽然高职院校信息化体制机制伴随着机构设置的变化而不断演进和完善，但与当前高职院校信息化发展的需求相比，还存在不少问题，主要有以下几点：

一是副职校领导分管体制与信息化工作综合性存在矛盾。在现行高职院校领导体制下，副职校领导有明确的分管业务领域，一般难以直接协调非分管领域的业务。而信息化要与教育教学深度融合，势必涉及全校性的业务整合和流程再造，在具体实施过程中副职校领导也难以协调推进，而网络安全和信息化领导小组并非一个实体机构，一般涉及范围又较大，也不可能开展常态性的统筹协调，导致跨系统、跨部门的业务信息化难以有效推进。

二是现有信息化机构设置与信息化建设需求存在矛盾。目前高职院校信息化部门多为教辅部门（《职业教育信息化发展报告》显示这一比例达到64%），且多数院校未能明晰信息化部门与业务部门的信息化建设与运维权责。信息化部门与学校部分强势部门相比属于“弱势群体”，现实中难以协调相关信息化业务，对于推动相关强势部门的业务信息化更是乏力。

三是现有信息化项目管理体制与信息化建设的规范性存在矛盾。信息化项目管理是一门科学，有其自身规律。受传统管理习惯影响，目前高职院校精通项目管理的人才匮乏，多数还未建立起科学的覆盖项目立项、建设和评估验收全过程的管理规范，影响了信息化项目建设的质量。

四是信息化经费投入保障机制与信息化建设的持续性存在矛盾。目前不少高职院校虽然对信息化建设的经费投入较大，但是受政策导向、项目导向，特别是主要领导是否重视的影响较大，未能形成一种稳定的相对固化的投入机制，对信息化建设的持续性和经费投入的持续性认识不足，“饱一顿，饥一顿”的现象并不少见，对信息化的建设效益和可持续发展产生较大影响。

五是信息化部门人员配备与信息化建设的高标准存在矛盾。与当前高职院校信息化建设的要求、信息技术的迅猛发展、师生对应用的期望相比，高职院校信息化部门人员配备普遍偏少，结构不尽合理，知识渐趋老化，技术思维惯性明显，亟需加强人员配备以优化结构，加强培训学习以提升能力水平。

四、高职院校信息化体制机制设计

本文在厘清高职院校信息化体制机制内涵、分析高职院校信息化特点及体制机制构建需求、梳理体制机制现状和剖析存在问题的基础上，坚持高职院校信息化建设需求导向和问题导向相结合，对高职院校信息化体制机制作出总体设计，逐步构建起“统一领导、归口管理、分工合作、各司其职”的管理体制和“有序、规范、协调、高效”的运行机制，以期能对深化高职院校信息化建设有所裨益。

1.体制设计

（1）领导体制

成立学校网络安全和信息化领导小组，作为领导和统筹机构，至少有一名主要领导担任组长，具体职责包括：①负责贯彻落实上级组织和机关网络安全和信息化领导小组的战略部署；②负责审议学校信息化发展的规划；③明确推进网络安全和信息化工作进程中校内各部门、单位的责任分工、资源分配以及考核机制；④审议决定每年学校信息化项目的立项；⑤对学校网络安全和信息化建设工作中的重大问题和政策性问题进行决策。同时，应明确领导小组定期研究信息化工作的方式和时间，避免机构“有名无实”，不发挥作用。

对于校领导分管信息化的体制，虽然国外高校和企业大多采用CIO 体制，并且有不少学者呼吁在高校（包括高职院校）设立CIO，但笔者认为全盘照搬至高职院校会“水土不服”，需要与现行的领导分工方式进行融合。目前可以采用两种方式：一是由主要领导分管。优点是能够解决信息化涉及全局性的协调问题，不足是主要领导需要关心协调的重要事情多，不一定能有足够的时间和精力投入到信息化繁杂的日常协调中。二是由副职校领导分管，同时借鉴企业CIO 体制做法，兼任学校CIO，赋予其统筹和协调业务信息化的权责，对教学、科研、学生、财务、人事等业务领域的信息化协调全权负责。优点是能够进行信息化相关的综合协调，缺点是权责边界不易界定，容易造成与其他副职校领导间不必要的矛盾。

为了能够保障网络安全和信息化工作的日常协调推进，可在领导小组下设协调组，由分管信息化的校领导担任组长，信息化部门负责人担任副组长，成员由信息化涉及的核心业务部门负责人担任，同时明确协调组的权责和定期活动的方式、时间，以确保协调组发挥应有作用。

（2）管理体制

在信息化机构设置上，有三种方式：

一是设立信息化处（或信息化办公室），定位为职能部门，兼具协调管理职能和技术服务职能。具体职责包括：①负责研究学校信息化发展战略，制订信息化发展规划，为学校决策提供依据；②负责组织落实信息化发展规划，制定信息化工作计划，推动全校信息化建设；③负责全校信息化项目的归口管理，协调和推进信息化日常工作；④负责全校软硬件公共平台的建设与日常运维；⑤负责制订学校信息化的配套制度；⑥负责全校信息化专兼职工作队伍建设。

二是将管理职能和技术服务职能分开，分别设立信息化处（或信息化办公室）和网络信息服务中心。优点是各负其责，利于专业化建设和提高各自职能领域的管理和服务水平，各自走“深度发展”的路子；缺点是机构多、岗位多，容易产生矛盾。

三是仍将管理职能和技术服务职能分开，管理职能合并到校办或发展规划部门，网络信息服务中心仍单独设置承担技术服务职能。由于校办工作具有事务协调多和“短频快”的特点，发展规划部门具有业务协调多和“走深度”的特点，信息化管理职能合并到发展规划部门更为适宜，更有利于推动信息化与业务的深度融合。这种职能分开的方式，优点是有利于战略规划的融合，日常协调推进力度大；缺点是兼职部门不一定能有足够精力投入到信息化领域，且容易产生矛盾。

无论哪种设置方式，信息化管理部门都同时作为网络安全和信息化领导小组办公室的挂靠部门，具体执行领导小组的决议。

在信息化部门与其他业务部门权责划分上，需要明确相互之间的分工和责任。信息化部门负责全校信息化的顶层设计（含具体的软硬件信息系统切分），负责软硬件公共平台的建设与运维，包括网络、中心机房等硬件基础设施和全校公共的数据平台、支撑平台、服务平台等；业务部门负责本部门业务领域的信息化建设，包括业务需求分析、业务流程梳理、业务系统建设、业务数据管理、业务系统运维与安全等。

（3）项目管理体制

项目管理体制是指信息化项目立项、建设、验收的方式和规定，本质上属于管理体制权责划分的范畴，因其重要性单独列出。总体上，信息化项目实行“预算扎口、项目归口”的原则，信息化部门和业务部门按照约定各司其职。

项目立项方面，可采取申报立项制。各业务部门在校内外调研基础上申报建设项目，信息化部门邀请校内外专家进行论证后，提交网络安全和信息化领导小组审定立项。预算在信息化部门统一扎口，并对项目实行归口管理。

项目建设方面，对于业务信息化项目，业务部门负责具体的需求分析与方案调研、建设方案设计、招标方案设计、公开招标、合同签订、项目实施、项目验收准备及材料归档等环节工作，信息化部门对建设方案组织论证，并参加方案调研、设计等相关环节工作；对于软硬件公共平台项目，则由信息化部门负责项目建设的所有工作。

项目验收方面，业务部门负责建设的项目，由信息化部门和资产部门联合组织验收，其中信息化部门负责专业验收、资产部门负责资产验收；信息化部门负责建设的项目，由资产部门负责组织验收。

项目质量控制方面，一是引入外脑，建立信息化项目咨询专家库，邀请学校和企业专家提供专业化的咨询和指导；二是引入信息化监理，对信息化项目建设全过程进行监控和管理，并为项目验收提供监理报告。如果能够采用信息化手段，运用项目管理系统，实现信息化项目的全流程管理，对于提高项目管理的规范、效率和质量具有重要意义。

（4）投入体制

投入体制是指信息化项目的经费和资源投入的方式。针对不同的信息化项目，可以采取不同的投入方式，具体有三种：一是自主投入方式，经费完全由学校自主筹措承担；二是校企合作方式，学校和企业以经费、场地、人员等方式各自投入，双方根据各自诉求进行资源置换，资源共享、过程共管、责任共担、成果共用；三是购买资源方式，如购买网络带宽资源、云计算资源、云服务资源、云备份资源等，优点是初期投入小、建设进度快、运维难度小，缺点是后期投入大、个性服务少、关键业务数据和隐私信息安全隐患大、易受制于人。高职院校可根据自身情况，选择适合的投入方式。

（5）运维体制

运维体制是指信息化项目日常运行管理与维护的方式。针对不同的运维对象，可以采取不同的运维方式。对于一些日常性、重复性、非涉及敏感信息的技术服务，本着“专业的人做专业的事”的原则，可采取服务外包的方式，外包给第三方专业化团队承担。目前来看，教室智能化服务、网络服务、云计算服务、安全服务等可以采取此种方式进行运维，解决了高职院校信息化人员普遍偏少的困境，而且综合成本更低，服务质量亦有保证。对于一些涉及敏感信息的系统层面、数据层面的运维服务，应该采取自主运维的方式，自己组建团队进行运维，既符合网络安全的要求，又能抓住数据核心，通过运维锻炼打造一支专业化的团队。

2.机制设计

（1）决策机制

决策机制是指对信息化战略、规划、项目和制度等重要事项的决策规则。对于信息化发展战略和规划，由分管校领导带领信息化部门研究提出和拟订，提交学校党委会审定。对于信息化项目，则分为三类：一是列入信息化规划的项目，可按照规划任务分解逐年纳入预算实施；二是未列入信息化规划且各部门申报的项目，经专家论证后由领导小组审定立项，并纳入预算；三是未列入预算的临时性项目，则需要根据项目的体量大小提交党委会或校长办公会研究是否立项。对于信息化制度，则由信息化部门拟订，征求各方意见后，提交校长办公会审定并发布实施。

（2）项目建设机制

项目管理体制界定不同部门的分工规则，项目建设机制则是明确项目建设过程中相关部门和团队成员工作的方式和规范。主要包括几个方面：一是制定项目管理流程，明确信息化项目从立项、实施、验收归档全过程的标准流程、作业文件及形成方式，作为项目管理标准和规范；二是实施项目负责制，明确项目负责人和项目团队成员的组成原则，项目负责人对项目的全流程、全过程负责；三是建立项目团队工作规范，明确项目成员的责任、工作方式和工作标准；四是建立项目沟通协调机制，即项目团队成员间和涉及部门间沟通协调的方式；五是明确项目监理规范，确定重点环节、建设过程的监控标准，保证项目过程的监管和质量控制。

（3）沟通协调机制

沟通协调机制用以解决全校信息化建设的整体推进和沟通协调问题。一般由两种方式：一是会议方式，适用于比较重要的沟通协调。如定期召开领导小组协调组会议，作为全校信息化工作例会进行协调和推进，如遇重要紧急事项，可临时召开。二是日常沟通交流方式，由部门负责人、项目负责人就相关事项进行沟通解决，沟通的成效一般受沟通的方式方法和个人因素影响较大。

（4）运维保障机制

运维体制确定运维的方式，运维保障机制明确运维规范和标准。无论是自主运维还是服务外包运维，都需要根据运维对象和运维内容，明确运维规范，制定运维标准，根据运维标准进行质量考核。对于服务外包运维，由甲方根据运维规范和标准进行监管和考核。对于面向师生的公共服务运维，还要建立应急响应流程，建立突发事件的应急处置机制。

（5）经费保障机制

信息化经费由信息化部门统一扎口管理，主要有两个投向：一是常规运维经费，包括购买网络带宽和云计算等服务资源的费用、购买服务费用、软硬件系统的维护升级费用、安全应急费用等；二是专项建设经费，包括硬件系统、软件系统、网络安全等。对于数字教学资源、实验实训场所信息化、安防系统等经费投入，建议归口相关业务部门扎口管理。信息化建设有其内在规律，是个循序渐进的过程，保持持续稳固的投入才能保障可持续发展。所以，应该避免信息化经费投入大起大落，建议按照学校预算总盘子进行比例切块，在建设集中期可在比例基础上适当增加，过后仍按比例稳固投入，这种方式有利于提升投入产出效益。

（6）人员保障机制

信息化工作队伍建设至关重要，是影响信息化发展的关键因素。高职院校应至少加强三支队伍建设：一是信息化部门专职队伍。应在管理、流程与业务分析、网络、云计算、大数据、软件、移动、教育技术、安全、运维等领域，每一领域至少配备一名专业人员，其中数据领域应重点加强人员配备。人员定位为三种角色：翻译员角色，帮助业务人员和技术人员有效沟通；项目管理员角色，对所负责的项目实行全流程管理；计划人员，把握所负责领域的技术发展趋势和掌握实际应用情况，制订建设规划和具体实施计划并具体落实。二是各部门兼职工作队伍。包括明确部门分管领导，确定兼职信息员，具体负责本部门业务领域的信息化建设与运维工作。三是服务外包运维队伍。应做好与服务提供方的沟通，明确运维人员的职责，在人员相对稳固的基础上，关心其发展，以期形成良性循环。

五、结束语

不同于信息化软硬件系统的建设，信息化体制机制建设属于隐性工作而易被忽视，但实际上决定着高职院校信息化建设的成败，应引起高度重视。高职院校领导及信息化工作者，应该深入认识信息化发展的内在规律，结合学校的实际情况，构建起与之相适应的体制机制，以推动信息化实现可持续发展，努力提升师生在网络空间的获得感、幸福感和安全感。