团队绩效管理奖金“搭便车”行为规避探讨

□屈天赐 张雪芳 卢瑜轩

在社会迅速发展的大环境下，金钱至上这种不良的价值观日益成为一种社会氛围，导致社会懒惰问题不断地暴露出来。在现代社会中，团队合作已然成为完成目标最主要的方式之一，团队合作是人与人之间的一种纽带，通过团队成员之间的交流、沟通使得成员能够向着同一个目标奋斗，而团队奖金在其中就起到了一个很好的激励作用。但是当出现“搭便车者”时，团队奖金的激励效应将被减弱，团队的效率会被降低。搭便车行为还存在连锁反应，团队中一个人出现搭便车行为，会导致其他原本倾向于团队利益成员的不满，甚至是效仿这种搭便车行为，这样的话团队奖金制度将被破坏。

一、团队奖金的搭便车现象

搭便车问题（Free rider problem）也称为“免费搭车”，搭便车理论首先由美国经济学家曼柯·奥尔逊于1965年发表的《集体行动的逻辑：公共利益和团体理论》一书中提出，认为在团队生产中，由于团队成员的个人贡献与所得报酬没有明确的对应关系，每个成员都有减少自己的成本支出而坐享他人劳动成果的机会主义倾向，团队成员缺乏努力工作的积极性，导致团队工作的无效。

“搭便车”的根源是一种投机心理，其主要表现是：团队成员在团队活动中由于责任意识的降低，被评价焦虑的减弱，因此导致其动力也相应下降，消极怠工。当团队绩效考评完毕，获得了一笔属于这个团队所有人的奖金时，按照预先的额度分配将其下发给每个人之后，就会出现“有人欢喜有人愁”的现象。有的成员会发现，与他一起做同一件事但是出力很少的人所得到的奖金和他却是一样的，顿时感到了不平衡，甚至有的人压根就没有付出，成天无所事事但依旧获得了奖金；也有的成员发现自己独立完成项目为团队取得了巨大的荣誉结果得到的奖金却被所有人平分了，冒出了“我的奖金为什么被平分了”的这种想法。这种情况就是“团队奖金搭便车”，是“搭便车”当中尤为突出的一个现象。

二、搭便车现象产生的原因

在团队之中，成员会选择与他人合作达成目标，从而获得丰厚的奖金。但是由于成员的差异，或者团队管理不当，使得团队成员产生了一种即使减少自身付出也能顺带获得丰厚奖金的行为，即奖金的“搭便车”现象，最终很可能会导致1+1＜2结果的产生。对于产生奖金“搭便车”现象的原因，我们具体从个人和团队两个方面进行分析。

1.个人层面。首先是成员需求层次的差异。根据马斯洛的“需求层次理论”，人的需求中安全需求属于外部需求，而自我实现需求属于内部需求。而在团队成员中，很多人工作的原因就是为了获得满意的收入这种外在需求，而缺少了对工作的热情，这一群体将构成“搭便车者”的主体，同时导致具有高级需求的成员在工作中得不到所期待的满足感，在个人无法改变团队现状的情况下，转变为仅仅拿到工资就行的状态。其次是成员自我认识的偏差。在团队遭受挫折时，有些人会出现自我否定的想法，倾向于不额外承担任务甚至通过减少工作量来减少可能的失误，导致了“认为自己无能力而无作为型”的“搭便车者”的产生。

2.团队层面。团队的目标设计、人员组成不合理是一方面。管理者设计的目标如果缺乏对成员的激励性会导致成员没有工作的积极性，从而成为团队奖金分配中的“搭便车者”。此外在人员组成方面，人数过多或者结构不合理也是原因之一。当人数较多时，一部分成员可以轻松地完成任务，其他成员将会自动成为“搭便车”者。团队的结构不合理则是指成员间的互补性很小、缺乏与工作特性的匹配等；另一方面是团队的职能分工不清，绩效考核违背了公平理论。职责分工不清或者分工时忽略成员个人的能力，均可能会导致成员主动或者被动地成为“搭便车者”。在绩效考核方面，根据亚当斯的公平理论分析，当员工将自己与他人进行比较，发现自己并没有获得与付出劳动相匹配的奖金时，将会失去努力工作的动力，成为奖金的“搭便车者”。

三、团队奖金管理模型的构建

首先，从团队成员的自我控制力来考虑，根据1923年弗洛伊德建立起的精神分析的结构模式，在团队合作中，受团队成员自身心理因素的影响，团队成员会在“本我”“自我”“超我”的心理暗示下，受到相应的行为引导，团队就容易产生搭便车现象。其次，从团队管理能力来考虑，根据马斯洛需求层次理论，如果团队管理能力差，具有高级需要的团队成员在工作中将得不到期待的满足感，并且无法改变团队现状，就会加重团队“搭便车”问题。同时，根据弗鲁姆的期望理论可知，人的积极性被调动的大小取决于期望值与效价的乘积，即激励力=期望值×效价。当团队的管理能力差，对团队成员的能力分析不当，任务目标对团队成员缺乏吸引力时，对团队成员的激励力不足，就容易产生团队“搭便车”问题。此外，根据亚当斯的公平理论可知，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，团队成员会对报酬进行横向和纵向的比较，当团队管理能力低，对团队成员的薪酬设计不合理时，团队成员就会觉得不公平，就容易产生团队“搭便车”现象。

由此，从团队管理能力和成员自我控制能力这两方面，根据系列理论研究分析，我们得出了关于团队奖金“搭便车”的一个新型理论模型。如下：1+1＞2：这一区间内，企业给予每个团队成员个性发挥的平台，每个成员也会为了团队的目标贡献自己最大的能力，企业效率会达到最大。1+1≠2：这种情境下，包含两种情况，一是团队管理能力强但团队成员的自控能力弱，二是团队管理能力弱但团队成员的自控能力强，这两种情况下，由于团队及成员会采取不同的措施，会产生不同的效果（1+1＞2或1+1＜2）。1+1＜2：这一区间内，团队不能合理地安排团队成员，每个成员在工作中也不能有效地控制自己，导致团队的效率低下。

团队奖金分配模型

四、对规避团队奖金搭便车行为的建议

1.个人层面。首先，明确搭便车现象的危害，将自身目标向团队目标靠拢。成员应当明确“搭便车”行为会导致能力的缺失和被众人排挤，进一步可能会失去薪资来源，为了避免这种情况，成员应当克制自己的懈怠思想，拒绝做奖金“搭便车者”。要积极融入团队之中，因为当团队获得的奖金越多时，每个人所分得的利润也会增加。其次，加强团队成员间的交流与沟通。团队成员之间相互交流和沟通能更好地促进成员成长，也使整个团队更有效率。此外还能营造一种良好的工作氛围，使成员了解到自己的作用，也更加了解团队，使每个人在获得更丰厚的奖金的同时，也能获得提升。

2.团队层面。第一，设置合理的团队目标，有效控制团队规模和结构。合理的团队目标是清晰明确并具有挑战性的，让员工明白自己只要朝特定目标努力，便能获得丰厚的奖金。第二，要有效控制团队的人员组成。对于团队而言，人数应当根据需求来定，但不宜过多。在组建团队时需要考虑成员能力等的互补性，让每个人都是不可替代的，这样能够刺激成员努力发挥自己的潜能，也能在团队中结成彼此依赖的人际关系，从而减少奖金“搭便车”行为的产生。第三，明确职能分工，建立有效的绩效考核机制。管理者应当将团队的任务进行细化，具体分配到每一团队成员的身上。管理者要从任务分配上让成员明白不付出相应劳动无法获得奖金。另一方面，通过建立完善的绩效考核制度，采用多元考核主体，包括同事、上级等进行360度绩效考核。考核内容也要全面具体，考核员工的业务能力、沟通技巧等。在绩效考评之后需要依据个人绩效与团队绩效来进行奖金的发放。有效的绩效考核机制，能够有力震慑那些企图奖金“搭便车”的成员。

总而言之，由于团队成员的自利行为以及团队管理问题而导致的“搭便车”行为的存在，使得团队工作难以达到应有的高效率。为规避这种行为，团队成员应该具有一定的自觉意识，同时不同的团队管理者必须根据自身情况，确定相应的措施来有效地规避团队奖金的“搭便车”行为。期望以上建议能帮助团队达到“1+1＞2”的效果，让团队获得更大的效益。