新医改背景下公立医院财务管理探析

胡鹤南

（吉林省肿瘤医院，长春130012）

1 引言

随着我国医药卫生体制的深入发展，公立医院在运营方面面临着较大挑战，尤其是财务管理。公立医院需要结合自身运营特点来加强财务管理，推进医院财务良性发展。下文便以财务管理为研究对象，对管理问题和管理策略进行分析。

2 新医改对公立医院财务管理的影响分析

首先，新医改对于医院的财务收入管理产生了影响。近年来，随着医改政策的持续推进，医院财务收入也受到了较大影响。居民医疗保障体系日渐成熟，很多医患病人均是医疗保险参保病人，导致医院收入逐步从医疗费变成了医疗保险资金，也无形中增加了财务管理内容，财务部门需要设置专业人员对医疗保险资金进行登记、结算等操作。此外，随着药品“零加成”的实施，医院收入中将不再包含药品的加价收入[1]。

其次，新医改也对管理模式产生了影响，以往医院收入多是“以药补医”的形式，该模式使得财务资金流入主要来源于药品加成，而新医改对药品加成添加了一系列限制，同时随着各种医疗机构的蓬勃发展，患者也有着更多的就医选择，使得医院竞争愈加激烈。因此，财务管理也需要紧跟市场需要及时调整模式，探索精细化道路，实现透明化和高效化的财务管理。

最后，新医改也对财务信息化产生了影响。新医改需要医院综合考虑公共医疗服务、医保服务等多方面环节的信息化建设。随着“互联网+”技术应用愈加广泛，传统形式的信息化系统很难契合当前财务管理需要，必须推动收入方式、服务方式等方面的信息化变革，从而提升管理效率。

3 新医改背景下医院财务管理现存问题探析

第一，部分财务人员欠缺相应的预算管理意识和技能。对于财务管理而言，财务人员必须重视资金管理，特别是预算管理，确保经营决策可以有效契合医院发展规划。但当前部分财务人员虽然明确了预算管理的重要性，但预算方式仍旧较为滞后，无法契合新医改的相关要求。此外，医院财务部分相较于其他部门来说较为独立，增加了预算管理的难度。

第二，财务管理缺少监督意识。部分管理人员并没有结合财务管理树立起具有针对性的监督意识，一些单位并不关注内部控制，使得财务管理效率相对低下。

第三，管理者缺乏风险防范意识。过去医院经营多是依靠国家财政补助收入和业务收入维持运营，推行医改后，财政补助收入的比例逐渐降低，使得医院的发展主要依靠自身业务收入，这就对医院的经营管理提出了更高的要求。目前许多医院并未建立风险防范机制，管理者风险意识较为淡薄。产业结构不合理，应收账款较多，现金比率低，变现能力差[2]。

4 新医改背景下推进医院财务管理的有效措施

4.1 切实落实预算管理工作

实践表明，切实推进预算管理可以增强财务管理效率，医院应以新医改相关要求为导向，落实“核定收支、超支不补”相关预算管理原则，切实推进预算管理发展。同时医院也需要增强成本意识，紧跟医疗市场趋势展开深入分析，明确大众对于医院服务的具体需要及其消费情况，全面地制定预算管理计划。例如，医院可以设计“计划—决策—实施—控制—整改”的政策，推动财务管理向着精细化发展。同时需要控制预算支出，尤其是招待费或者是差旅费等费用，从而有效控制医院成本。

4.2 完善医院的内部控制

医院应增强内部控制管理，依靠内部控制来防范运营风险，内部控制管理需要医院各个部门的配合协作。首先，医院需要结合运营特点建立完整的内部控制体系，贯穿医院经济活动的决策、执行、监督全过程，实现对经济活动的全面控制。其次，内部控制体系需要深入经济活动的每个环节，明确业务活动的实施主体和责任主体，提升监督力度，针对医院各主要业务的关键控制点和主要风险点进行梳理，不断完善内部控制[3]。

4.3 重视成本的精细化管理

新医改要求医院财务管理紧跟市场竞争趋势提升运行效率，并适当降低成本。同时医保支付方式也因新医改而发生改变，特别是以DRGs为基础的支付形式，更为有效地把各项医疗活动和医院运行模式联系起来。因此，公立医院推进成本精细化管理需要先营造相匹配的管理文化。成本管理需要根据医院内部特点进行科学分工，需要临床、后勤等部门实现通力合作。

第一，医院可以通过班子会或者是行政例会等形式来宣传成本控制相关理念，并积极推广成功经验，引导职工明确加强成本核算、成本控制的重要意义。

第二，医院还需要不断完善基本保障，即组织、制度、信息化以及基础工作。医院可以设立相应的领导小组、成本办公室以及科室成本核算员等部门和职位，同时需要明确成本管理流程与考核方式。

第三，医院若想推进成本的精细化管理必须借助多种措施。例如，医院可以制定相应的考核机制，可以通过事前约束、事中管控以及事后考核的手段进行管理。同时还可积极优化业务流程，对就诊、护理以及行政管理等流程进行优化，去掉部分无效的环节。例如，可以设置自动化电子设备等来降低人力成本。

第四，医院还需要在开展大型项目之前进行反复论证。例如投入大型设备、实施基建项目等均需要充分论证，需要从业务层面、经济层面等方面全面论证。比如，对于基本建设项目来说，除了要考虑其经济性之外，还应考虑其服务期的质量与成本。

4.4 完善绩效管理体系，提升财务管理力度

绩效管理通常囊括目标管理、绩效考核、员工激励以及动态调整等多个体系。医院可以利用绩效管理来分解战略，并将其分解成不同职工的具体目标，随后通过评价和激励等手段来处理部门间的关系。绩效管理如同“双刃剑”，其指标需要与医院综合目标相契合，并且要将业绩指标逐步向提升医疗质量、控制成本等方面转变。绩效考核应尽量量化到细节之处，并以各职业特点为基础设计相应的考核指标。此外，还需要从月度、季度和年度出发设计不同层次进行考核。绩效管理必须突破传统形式“借助绩效考核来传导业绩压力，并完成奖金分配”的简单模式，应逐步将业绩压力转变为业绩动力，从而激励职员积极工作，切实推进绩效管理的开展。

4.5 关注财务管理创新

首先，医院需要以财务队伍为重点对象提升财务人员素质，通过知识培训等形式促使财务人员更加深入地了解医疗业务，并具备新医改下财务管理的相关能力。其次，医院还应增强资本运作能力。现阶段，财务管理还是以医疗业务为核心来活动，多是重视收入来源、成本控制等方面。新医改下部分公立医院逐步同社会资本合作，因此，财务管理也可更多地重视资本的运营。比如，医院可以针对内部资源进行优化，发挥财务管理杠杆效应，有效降低融资成本，从而达成利用资本创利的目标。

5 结语

总之，新医改背景下公立医院若想推进财务管理，必须紧跟改革趋势和自身需求采取有效的管理措施。医院可以从预算管理、内部控制、成本管理、绩效管理等多方面来总结财务管理的有效策略，推动财务管理的可持续发展。