财务管理助力企业转型发展探析

李倩

（中移铁通有限公司山东分公司，济南250014）

1 引言

公司使用原有的财务管理模式，不能有效地区分各种业务的成本，而通信工程施工业务需要细分多个项目，从收入、成本、利润贡献、资金使用等各个维度进行分类核算，为管理层提供更加准确有效的决策数据。因此，需要在原有财务管理模式的基础上，根据公司业务转型的特征，完善和提升财务管理方式，促进公司的成功转型。

2 转型期通信工程业务财务管理面临的问题

2.1 通信工程测算缺少依据

由于公司刚涉及通信工程业务领域，在业务开展初期，业务部门编制投标报价的企业定额依据还不够完善，投标报价中反映的收入、利润能不能最终实现，缺少相匹配的财务数据作为论证依据。

2.2 通信工程业务现金流入和流出存在较大的时间差

公司承接的通信工程项目大部分来自于移动公司、铁路公司等国有大中型企业，这些企业在工程完工后，往往经历一两年的工程审验时间，工程款的结算周期较长。这使得工程业务现金流入晚于现金流出的时间，资金垫付金额大、时间长，增加了资金占用费用，给公司资金周转带来较大的困难。

2.3 通信工程业务变化因素多，利润的实现得不到保障

通信工程业务时间跨度长，可变因素非常多，比如工程收入被审减、人员窝工、机具损坏、材料费价格上涨、劳务外包费增加等，这些问题会使得最终利润的实现不确定，阻碍了公司的高效发展。

2.4 财务人员对通信工程业务不熟悉

通信工程业务是一项专业性较强的工作，很多业务跨期较长，收入的确认、成本的核算、纳税时点的核定与电信业务有很大的不同，会计人员对此项业务的会计处理不熟悉，不能适应转型业务的发展。

3 转型期通信工程业务财务管理问题的解决措施

3.1 提升财务预测水平

因为公司处于转型初期，通信工程业务并没有历史财务数据可供参考，所以财务测算工作需要提早到通信工程投标报价阶段，结合拟投标报价，用财务预算口径编制该项目的测算利润值，之后将投标报价里体现的利润与用财务预算口径测算的利润相比较，分析两者之间的差异。如果差异较大，就要认真分析差异形成的原因，到底是企业定额不完备，还是财务数据口径不全面，不断比较找出原因并作出调整，直到两者趋于一致。把趋于相同的利润结果和公司的期望值作对比，以此作为是否投标承揽的依据。这种财务预测方式，可以在决策阶段给公司领导层提供有效的数据支撑，也契合了公司提出的“高质量发展”的战略目标[1]。

3.2 加强资金管控，促进资金及时回收和有效利用

资金管理是财务管理的核心，转型期的项目资金的管理和控制更是重中之重。

第一，科学编制资金回款及使用计划。在通信工程合同签订之后，要及时编制每个项目的资金回款计划和资金使用计划。根据合同里约定的预付、进度、竣工结算条款，按照“项目+时间+回款”的多维度方式编制资金回款计划。依据工程合同约定的工期要求以及施工组织设计，按照“项目+时间+成本”的多维度方式编制资金使用计划。当项目工程量发生变更以及公司资金池发生变化时，要动态调整各项资金计划，增强计划的实用性、可持续性和准确性。

第二，加强收入确认、及时清理应收账款，提高资金回笼效率。根据通信工程业务合同的要求，制定详细的回款流程与考核标准，分清各部门的工作责任，业务部门的责任在哪个节点，财务部门从哪里接手，每个环节都要有相应的标准，严格按照流程的要求进行回款工作。

财务管理部门要根据已确认的工程结算情况，及时督促各项合同收入结算。应定期对回款计划及回款流程执行进行分析与考核，及时与业务部门沟通回款的进度情况，共同推进回款工作的顺利完成。

第三，严格执行资金使用计划。在日常资金使用方面，要严格按照编制的资金使用计划进行付款，保证重点项目的资金需要，保证应支付的民营企业的施工账款的发放，避免业务高峰期项目资金款互相挤占。如果遇到特殊情况，资金计划来不及调整时，可以打报告，逐级审批预先支付，再对资金使用计划进行及时地调整。

3.3 制定措施、控制预算，促进利润目标的有效实现

按照“项目+时间+成本”的多维度方式编制成本预算，根据施工合同以及投标报价阶段测算的利润额制定切实可行的盈利目标。

第一，制定有效的成本控制措施。对通信工程项目进行详细的分解，针对各项成本费用的特性进行认真梳理分析，夯实成本颗粒化管控措施。针对不同的成本对象制定成本细化控制措施，所有的成本项目都由业务部门（项目部）来负责，保证所有的成本项目都有具体办法来管控，所有的成本项目都有完善的流程来操作。

第二，严格控制预算的执行。为了确保项目的各项预算执行到位，财务管理部门一定要维护预算管理的严肃性，严格遵循预算执行监控制度，监控财务预算的执行情况，杜绝预算执行中的违法行为。

首先，要建立预算执行台账，由专人负责统计、登记、对账等工作，确保预算执行到位。其次，要建立信息反馈系统，认真编制预算执行报告，及时反馈给财务部门。再次，财务部要对各个业务部门（项目部）执行预算的情况进行跟踪监控，要定期到项目部进行现场检查，审查执行报告是否属实，现场的材料、机具、仪表等库存及使用情况是否和报告一致，认真分析不一致的原因，不断调整执行偏差，从而实现预算目标[2]。

第三，考虑增值税对收入、成本的影响。根据近几次国家增值税税率的调整呈现逐渐下降的改革趋势来看，在理想的状态下，在签订购买合同时，应按照不含税价签订，而在签订销售合同时应按含税价签订，这样无论国家税率怎么变动，成本始终不变，收入呈上升态势。

在选择劳务分包方时，一般纳税人较小规模纳税人有优势。比如，一个通信工程项目，我方承包收入是1000万元，材料费300万元，劳务分包成本500万元，假如不考虑其他因素。如果选择一般纳税人，需计提增值税附加(1000×9%-300×13%-500×9%)×12.5%=0.75万元,利润1000-300-500-0.75=199.25万元。如果选择小规模纳税人，需计提增值税附加(1000×9%-300×13%-500×3%)×12.5%=4.5万元,利润1000-300-500-4.5=195.5万元。可见选择小规模纳税人会使得利润减少199.25-195.5=3.75万元。

要顺应国家税改政策，能取得进项发票的成本费用要保证取得，比如高速公路通行费，直接取得高速通行费定额发票不能抵扣进项税，如果办理ETC卡，则能取得增值税电子发票抵扣进项税，从而降低成本。

3.4 加强培训，打造既懂财务又懂业务的复合型人才

现代企业的飞速发展，对财务管理人员提出了更高的要求——财务人员必须精通业务。公司要加强对财务人员的业务和财务培训，一方面深入工程业务的前端，了解通信工程业务，从投标报价开始到竣工结算完成的流程、内容、变化，业务特征；另一方面，对会计和税务处理的方法要尽早熟练运用，助力公司持续健康发展。

4 结语

新时代经济发展不同以往，公司也面临着业务转型问题，作为公司的财务部门，有必要在新时代的发展环境下，对目前的财务管理工作进行分析反思，加强财务管理的意识，主动承担新时代赋予财务管理工作的新职责，通信企业加强对财务部门的管理和控制力度，为领导者提供符合公司最大经济效益的财务决策辅助。