关于“六盒模型”在企业组织诊断中的应用

孙晋怡

（中咨华科交通建设技术有限公司，北京100195）

1 背景分析

现代企业在发展成长过程中，企业不同生命周期战略发展的要求，对业务模式、组织结构、人员组成、流程等提出了动态需求。企业领导者、管理人员需要清晰地认识到不同阶段的企业所面临的问题，并做到快速解决。

六盒模型是韦斯伯德1970s 提出的咨询顾问工具，用于组织自我诊断。它基于组织层面，从微观的视角观察组织“发生了什么”，发现问题并找到解决问题的关键点。同时，它能帮助企业管理者通过组织视角与业务团队、技术团队进行有效对话，确保业务大图、经营大图和组织大图紧密关联。

2 “六盒模型”的具体内容及诊断应用

六盒模型主要从六个不同层面和深度，对组织进行扫描，以六种能量进行呈现和诠释。

2.1 BOX1：使命/目标

主要关注企业存在的意义以及企业创造的价值。它是在战略层面观察扫描企业，对战略定位、客户定位、价值定位进行诊断，反映组织健康度。它是六个盒子中最为重要的，决定了企业的整体发展方向。诊断内容：企业的使命、目标、基本理念。诊断的关键点：①我们是谁，组织存在的意义，组织的使命是什么。②我们为谁创造价值，创造什么价值。③我们的客户是谁，我们与客户间的合作方式是什么。诊断依据：①使命、目标、基本理念是否清晰明确。②组织成员对于使命、目标、基本理念的认知是否一致。③员工是否深刻感受到公司传递出的使命感，并为之兴奋。

2.2 BOX2：组织/结构

主要关注组织架构，从组织内分工、“排兵布阵”的角度对企业进行分析、扫描。诊断内容：①企业现有的组织架构以及能否有效地服务于目标。②是否有助于分工、权责划分。诊断依据：组织架构、分工协作的边界、运转模式是否清晰、明确；各环节是否有效运转；组织是否能体现出有意识的管理。

2.3 BOX3：关系/流程

关注组织内部合作关系，从组织内部“如何共同完成任务”的角度观察、扫描企业现状，旨在帮助企业有效提升效率，实现目标[1]。诊断内容：①基于现有的工作流程，体现出怎样的工作关系。②人与人、部门与部门、人与工作之间的工作关系的紧密度、依赖程度、关系质量。③当冲突发生时，发生冲突的流程是否存在关系上的不顺畅。④在不同单元之间的关系、流程中，沟通模式、组织模式是怎样的，是否融洽、顺畅、高效。⑤现有的工作流程，按照组织构架组合后的运转效率。诊断依据：是否清晰和明确；合作是否顺畅。

2.4 BOX4：回报/激励

关注企业对于“激发员工动力”方面的现状。观察、了解企业目前通过何种方法激励团队，其中有哪些显性手段，哪些柔性手段。诊断内容：①阐述现有的激励手段；②预期的激励效果是怎样的，员工正向行为的指引效果，业绩成果；③效果与预期之间的差距。诊断依据：现有激励手段的清晰、明确程度；是否激发了正向行为。

2.5 BOX5：支持与帮助

主要关注组织的支持与帮助体系。判断在企业运营过程中实施的所有支持系统，如预算、风控、信息系统等是否有效地帮助组织实现既定目标，支持系统是否存在问题[2]。诊断内容：①阐述企业现有的支持系统，包括哪些软性支持、硬性支持；②所有的支持系统是否都在有效运行；③是否有效帮助组织实现业务目标。诊断依据：对现有的支持系统评分。

2.6 BOX6：领导/管理

BOX6 是继BOX1 之后，第二关键的盒子，主要关注领导力和核心管理层发挥作用的情况。领导力和核心管理效果决定了组织的成长，以及是否符合战略预期。同时，它也是前五个盒子平衡的关键，确保六盒模型有效运转。组织中的领导：做决策，清晰使命，带领团队做正确的事情。管理团队：带领团队用科学的方法把事情做正确，提高组织运营效率。诊断内容：①企业的领导风格、管理风格，企业整体的运营效率;②企业领导、管理者是否清楚六盒模型中每个盒子的现状和各盒子之间的状况。诊断依据：①企业所处的生命周期；②企业现有的领导力、管理能力是什么样的，是否与生命周期相匹配；③企业领导、管理团队获得各盒子状态信息的渠道。

3 “六盒模型”在企业组织诊断过程中的几种应用场景

场景一：对组织进行全面诊断

诊断执行者：HR 团队或OD 团队。诊断对象：企业。诊断的目：了解企业健康度。诊断路径：掌握企业在战略目标、组织结构、内部关系流程、激励、支持帮助、领导力与管理水平六个方面的现实状况，分析是否与企业的长期发展目标相适应，是否能够良好有效地支持企业的成长。诊断形式通常采用访谈、问卷调查。在高管、中层管理、员工中抽取定额比例的样本进行调研。要求被调研人员或小组分别从六个盒子的内容出发，阐述他们对组织现状的认知。收集并整理调研结果，分析被调研人员的答案是否具有清晰性、一致性。通过对结果的梳理，OD 团队/HR 团队可以看到不同角色、层级的员工对组织在六个层面的认知与评价。从而判断组织是否具有清晰、明确、一致的使命/目标、组织构架、关系/流程，是否具有高效的激励手段、支持系统，是否具有与组织阶段相适宜的领导力和管理水平，从而找到组织内部所存在的问题，并给出相应解决方案。诊断的关键在于，调研过程中保证被调研对象真实反馈信息，让组织现状、问题真实、自然呈现。

场景二：给业务主管和业务团队赋能

诊断执行者：HR 团队。诊断对象：业务团队。诊断的目：了解业务团队在组织中角色定位的准确性和团队自身的健康度。诊断路径：从六个层面对业务团队的现状进行了解，分析业务大图与组织大图关联的紧密性。从组织视角思考，应如何促进业务，完成目标；从业务视角看，如何与组织的战略目标高度融合，团队协同，共同实现组织目标。诊断主要采用访谈方式。对业务团队高管、中基层管理人员、员工进行现场访谈。从六个层面了解业务团队需要组织和其他团队提供怎样的支持和资源，同时观察判断业务团队六个层面的现实状况与组织目标、发展方向存在哪些差距和不一致性。通过赋能式诊断，让业务主管和团队认识到团队在组织中的角色，以及组织目标给团队提出了哪些要求。同时，让企业领导认识到应当给予业务团队怎样的支持与帮助，从而高效实现组织目标。诊断的关键在于，以赋能为最终目标，诊断问题、解决问题是手段。

场景三：帮助各部门提升组织共识

诊断执行者：HR 团队。诊断对象：企业各部门。诊断目的：让团队共同看到组织的现状，通过群体智慧解决问题。诊断路径：从六个层面对各团队进行诊断，帮助团队成员看到部门乃至企业现状，发现问题并探讨解决方案。诊断主要采用小组讨论的方式。对有业务相关性，团队成立半年以上，团队负责人任职半年以上的部门进行分组，从六个层面对企业及所在部门的现状进行逐一讨论。将讨论结果按团队领导者、管理者、员工分类，观察三种角色对组织、部门现状的判断分别是什么，是否存在差异，分析差异产生的原因。这种诊断方式，让管理者和员工看到不同的视角中组织存在的问题，帮助团队成员对组织有更深入的认知，从而对组织的目标、使命产生共识。诊断的关键在于，讨论的过程需要有明确的产出和跟进人，问题必须现场呈现、讨论、解决。

4 结语

“六盒模型”诊断工具将企业或团队从六个层面分解开来，逐一分析、观察，找到需要突破的盒子、最迫切需要调整的盒子，让改革、创新、管理真正做到有的放矢，用关键点的理论解决组织发展中的问题，是企业全面诊断的优秀工具。