朱华荣长安攻坚

文 / 张敏

从组织架构到人事管理，再从企业战略到产品升级，第三次创新创业的长安汽车，在经历了转型初期的波动后，正按照既定节奏前进。“到底企业核心竞争力是什么，差异化竞争是什么，这些问题我们在公司内部不断地问自己。”朱华荣说，长安汽车也在不断的自我叩问中实现精进。

冷冽的市场寒冬，淘汰赛日益惨烈。朱华荣两年前预测的情景，正在汽车业次第展现。

“这个冬天是来了，但是还不够太冷。只是我们没有想到来得那么快，之前判断来的时间应该是明年。”他说。

依旧是一身深蓝色西装，接受采访的直率风格也一如从前。2016年北京车展，他在接受《汽车人》采访时表示：“我个人觉得大震即将来临。尽管竞争会令企业痛苦，但这是产业良性发展最佳手段。”

彼时，长安汽车可谓春风得意马蹄疾。作为第一个年产销超过100万的中国汽车品牌，长安长达十年以领先者的姿态，稳居中国品牌销量首位。此时，他所透露出长安要向智能科技公司转型的思路并不为大众理解。

作为技术出身的管理者，朱华荣对于时代风潮转向的捕捉异常敏感。他拥有很强的认知迭代和适应创新能力。从一名普通的工程技术人员逐步成长为长安汽车、乃至中国汽车工业自主创新领域的带头人，他对自主与市场的清醒认知，让这位长安汽车总裁看起来不太像一般意义上的国企老总。

2017年，长安遇到了发展的瓶颈，这也是基本所有汽车行业面临的问题。用户消费出现升级，新能源汽车快速发展；智能互联加速赋能，新造车势力风起云涌……当中国经济进入以效率和创新驱动为核心的阶段，真正市场化、具有企业家精神的管理者会更加适应并能够及时抓住这一机遇。

2017年10月13日，长安汽车2017年四季度中层干部大会上，朱华荣发表了长安汽车“深化改革，第三次创业”的长篇讲话，启动了长安汽车酝酿已久的全面改革调整。2018年4月，长安正式发起“第三次创业-创新创业计划”，实现从传统汽车制造企业向智能出行科技公司转型。

随后的一年多时间，“香格里拉”战略、“北斗天枢”战略等一系列举措相继推出，并逐步落地。置身于大时代洪流中的长安汽车，正站在第三次创新创业的风口。

自启动“第三次创业-创新创业计划”以来，长安汽车便围绕新能源、智能化等汽车“新四化”趋势展开了一系列战略动作。从组织架构到人事管理，再从企业战略到产品升级，开启第三次创业-创新创业的长安汽车，在经历了转型初期的波动后，正按照既定节奏前进。

如何看待这个市场冬天？在朱荣华看来，任何事物都有它的两面性。一方面，中国要经济处于转型期，汽车产业面临着互联网、智能网联技术、商业模式等转型。但如果整个产业迟早要面对这些困难，那早点转身未尝不是好事。“这对很多企业可能是灾难，但是对于像长安这样的企业更是机会。我原来说过一句话——这种竞争会让这个行业更加健康。”他说。

挑战却无处不在，长安仍未能走出艰难时刻。站在时代的风口，长安坚定而决绝地为自己，也为中国品牌全面转型趟出一条路径。

战略逐步落地

事实上，长安汽车发展到今天，与洞悉未来的判断力和自我变革的驱动力有着密不可分的关系。与前两次创业相比，长安创新创业必须要用创新的方法，从管理、商业模式、产品创新上来解决一系列的问题。

因此，长安第三次创业以创新为驱动，将效率打造成为组织核心竞争力，着力推动四大转型，即从服务客户向经营客户转型、从传统产品向智能化+新能源产品转型、从提供产品+服务向提供产品+服务+出行解决方案转型、从经营产品向经营品牌转型。

其中，最明显的特征就是从原来单纯的追求销量的增长向高质量、经营质量转型。对于正处于第三次创业-创新创业中的长安汽车而言，今年在广州车展亮相的长安CS85正是转型的关键之作。

“CS85作为轿跑型SUV，就是长安转型里面第一个跨度最大的产品。”朱华荣表示。作为长安汽车首款轿跑SUV，CS85填补了长安在跨界SUV市场空白的同时，并为之开拓了全新高端细分市场，强化并提升了长安第三次创业后品牌形象。

从经营产品向经营品牌的转型，也是朱华荣花费精力很多的地方。在经营品牌上，长安此前发布的多品牌战略正在逐步落地，AB汽车（高端品牌）、长安汽车、欧尚汽车和凯程汽车四个独立业务品牌，上提下隔，助力品牌向上。朱华荣透露，欧尚品牌的独立运作与乘用车形成区隔，重新梳理后的凯程品牌同比增长50%，位居行业前三。

在经营用户上，长安全天候24小时服务、开展粉丝营销、构建客户生态圈，长安系中国品牌用户达到1700万，会员已达600万。在经营产品上，长安发布“北斗天枢”智能化战略，在智能化领域深耕，为用户提供“四心”智能化体验，整合全球资源，打造新能源价值生态。

去年10月长安汽车就发布一份新能源“香格里拉计划”，宣布2025年将全面停售传统意义燃油车，并在整个新能源汽车领域投资1000亿元。为此，长安专门成立了长安新能源事业部，5月28号又成立了长安新能源科技公司。这一年来，无论是产品、技术、产业链布局，还是创新营销和资本运营，都取得一系列成果。

仅仅在9、10月份，长安新能源就有两款重磅产品和战略产品——换代版CS75与逸动EV460的上市，受到了消费者一致好评。其中，逸动EV460目前的订单接近2万辆，新能源产品供不应求。

出行方面，长安在努力探索，构建智能出行产品和服务的科技公司。其中最大的一个动作就是东风、一汽、长安共同组建T3出行服务公司。长安出行在重庆、南京、合肥、杭州、厦门、泉州等地投入超过6000余辆车辆，2018年年底计划完成1万辆车辆的投放运营，注册将突破100万人。

朱华荣表示，当今社会是一个资源整合的时代，也是一个竞合关系非常明显的时代。大家既是竞争伙伴又是合作伙伴。因此，不难理解长安在这一年中为何高效推进对外合作。这包括，长安汽车与腾讯成立梧桐车联科技有限责任公司；长安汽车与华为、比亚迪、百度、国家电网等签署战略合作协议；长安汽车与蔚来打造“长安蔚来新能源汽车科技有限公司”并落户南京；与腾讯、华为、百度、中国移动共建开放智能产业平台。

与其他企业不同，长安对于智能化的探索有着更宽广的范畴。包括智能产品、智能制造、智能管理等多个方面。朱华荣很自信：“长安在智能管理方面绝对走在行业前列，所有的办公都是在手机上进行，效率提升了71%。可以快速地应对各种事务和解决处理相关用户反映的有关问题。”

同时，长安和PSA联合开发的平台也在推进，由长安主导开发的全球用平台和车型正在运营当中，明年也会陆续地投向全球。随着各领域的改革创新逐步落实推进，加快了长安汽车变革的步伐。从目前采取的一系列转型措施来看，长安汽车仍保持着相对清晰的战略步骤。

深化内部变革

长安全面变革的轮廓已经非常清晰。事实上，自从踏上转型之路，长安汽车便围绕人员构成、产品及业务规划设计等方面启动了酝酿已久的全面改革。最终的目的是，围绕以用户为中心，最大程度发挥资源优势，以更合理的资源配比、更高效的运营机制，为用户实现价值最大化。

此前，长安已经全面推进了八大改革，包括三大“1/2工程”改革、组织“三化”改革、人才管理机制改革、资源分配机制改革等。研发组织机构的改革最为明显。长安成立了产品一部、二部、三部，并独立成立了造型研究总院，依据市场客户的需求进行产品产出。

在人事管理上，长安汽车推进全员“人岗匹配”。推动公司关键职位专职化，重塑关键职位角色；建立与市场接轨的职位体系，优化员工发展通道，为薪酬、激励与约束制度改革奠定基础；最终打造出一支充满激情与梦想、活力四射的员工队伍。

今年1月，长安汽车从原来中国长安剥离出来，由兵装集团直接管理，长安汽车聚焦整车，中国长安则主要是专注零部件。这涉及到部分领导调整，到今年9月底调整基本上到位。今年9月2日，长安汽车发布公告宣布，叶沛、陈伟、李名才、赵非成功竞聘公司副总裁，四位副总裁中，三位为70后，一位为80后，其高层领导团队年龄结构实现了年轻化，组织内部的管理也更为高效。

事实上，无论是兵装集团还是长安集团，经营班子构建都遵循选拔制选择，而非聘任制。朱华荣表示，长安汽车副总的选拔都是参与的竞聘方式，这已持续近十年。作为总裁兼党委书记的朱华荣一个人说了不算，他也只能占有一票的选举权，最终的目的就是把真正的能者选拔出来。

在激励模式上，长安采取了一系列机制，包括最近国务院在探索的利润分享机制，长安早在数年前就开始实施了。朱华荣对《汽车人》透露，除了高管以外，所有的副总以下骨干，根据公司当年利润情况，分享相关利益。

这样就把公司利益和个人的收入捆绑在了一起。而在员工成长的机制上，推进的是人岗匹配，每年会对中层领导干部和员工会进行10%的排序，靠后的人进行重新岗位匹配。在朱华荣的印象中，大概就有70多位进行了调整，甚至还有的员工进入了培训中心，需要再培训才能再上岗。

在增强责任感的同时，长安还建立了跟投机制。作为某个产品总监，开发这个产品，个人收入需要与公司有一系列目标、销量和利润，包括进度相联系在一起。 朱华荣举例，公司投10亿，个人投10万、20万，如果完全实施之后达到了，公司会加倍返还给你，如果达不到目标，这个投入就没了。

这一系列机制都是为了适应第三次创业的改革。三季度环比在持续地正增长，与长安的一系列产品调整有关，也与内部变革有很大关系。在激烈的市场竞争形势下，长安的文化基因中增加了“更狠、更严、更新，纪律性更强、危机意识更强”的元素，以公司利益最大化为原则，打造狼性的长安文化。其中最为核心的四个字叫“极致效应”。

“在未来，效率是长安的生命力，同时也要把效率打造为长安的核心竞争力。”朱华荣认为，这是长安和其他品牌竞争，特别是和一些全球性大品牌进行竞争最能够发挥优势的地方。

阵痛期与攻坚战

怀揣世界一流汽车企业的伟大梦想，长安汽车正置身于中国汽车发展史上最为激烈的一场“生死赛”中。用朱华荣的话说，留给长安的时间只有三年。随着汽车业“淘汰赛”加速，长安旗下合资、自主两大板块同时收缩，但市场的寒潮与转型的阵痛并没有让朱华荣焦虑与不安，反而更加清晰与坚定前面的路。

这与长安汽车整合资源，主动淘汰市场表现不佳，不符合企业长期战略的产品也有一定关系。此前长安主打的小车系列，则在其自身的调整升级过程中被砍掉。朱华荣透露，长安已将微车领域的90万产能，缩减至现在的几万辆水平。在乘用车市场下滑的趋势下，伴随着品牌转型的阵痛，长安短期的销量低迷也就不难理解了。

一方面淘汰老产品，一方面培育新产品。朱华荣告诉《汽车人》，对于长安战略发展里面意义不大的一些板块，接下来长安还会有一系列的动作。“很简单，就是当季能不能为长安获得利润，长远是不是长安的战略的产品，我们认为都应该进行调整。”

这种产品战略不是简单聚焦在某一个点上。打造全线产品谱系，SUV、轿车都并行推进，布局跨界与新能源，同时在乘用车里面进行慢慢的取舍。欧尚车型独立之外，长安汽车已开始去做品牌提升的一系列动作。

另外，从技术上转型升级向智能化转型。为此，长安专门设立智能化研究院，人才结构也在发生巨大的变化，这从长安当前的人事招聘就可以看出。“以前招工程序以硬件为主，现在开始转向招软件为主的工程师。”

从市场表现不难看出，CS75、CS55、CS35 Plus以及逸动已经成为长安汽车当前的中流砥柱，长安轿车与SUV“两条腿走路”发展战略更加稳健。2018年的乘用车市场，信心比黄金更重要，对进入改革攻坚期的长安汽车来讲，更是如此。

“每一个企业都有自己的周期性发展过程，长安当前正沿着既定节奏前进，我们从原来单纯追求销量的增长，向追求高经营质量转型。”朱华荣坦承，长安品牌经营离自己的追求还差距巨大，现在要通过品牌全新定位，不断拉动长安品牌持续向上。

谈及当前合资股比政策变化，朱华荣认为，对于中国品牌向上，留给的缓冲期会更短，但让中国品牌能够快速丢掉幻想，背水一战，从长远的角度研究企业发展的战略和目标。“到底企业核心竞争力是什么，差异化竞争是什么，这些问题我们在公司内部不断地问自己。”

长安汽车也在不断的自我叩问中实现精进。