工程总承包发展与风险控制

■ 中国市政工程中南设计研究总院有限公司 简德武 宋小山 王艳华

工程总承包（EPC）建设模式具有节约工期、成本可控、责任明确、管理简化、风险降低的显著优势。本文通过介绍中国市政工程中南设计研究总院有限公司（以下简称“中南市政总院”）开展工程总承包项目的探索和实践，以期为设计院增强风险管理意识，在风险可控的前提下做大做强EPC业务、提升项目管理水平提供思路。

工程总承包建设模式的政策导向

近年来，为深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包模式，国家有关部委相继出台指导意见，以提升工程建设质量和效益。2016年5月，住房和城乡建设部发布《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，提出“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，应当本着þ质量可靠、效率优先ÿ的原则，优先采用工程总承包模式。政府投资项目和装配式建筑应当积极采用工程总承包模式”；2017年2月，国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，提出“政府投资工程应完善建设管理模式，带头推行工程总承包”，随后各地相应出台了配套制度。上述政策文件的实施，使得EPC建设模式在我国工程建设中得到了长足的发展和进步，已经成为了在大型项目中优先推荐采用的建设方式。

中南市政总院工程总承包业务发展概况

中南市政总院具有工程设计综合资质甲级、工程勘察综合甲级、城乡规划甲级等资质，为全国仅有的7家同时具备这三项甲级资质的设计院之一，同时也是我国第一批通过工程勘察设计行业质量管理体系升级版认证AAA级的9家设计院之一。

中南市政总院EPC业务经过10年的发展，在组织结构、人力资源配置、项目管理体系和制度方面已日趋完善。一是建立健全项目评审机制，公司制定了《总承包项目管理流程》等制度，推进EPC项目业务管理标准化、程序化；二是充分调动各部门参与总承包业务的积极性，实现总承包项目的责、权、利一体化，提升项目效益，制定《总承包项目协同管理办法》《总承包项目产值管理及奖金分配办法》等，积极引导设计人员向总承包项目管理人才转型；三是优化组织结构，强化EPC业务各阶段的实施部门及监管部门；四是EPC项目在前期设计时严把源头质量关，将三标质量管理体系的管理单嵌入“项目管理信息系统”进行流程化控制，同时制定了《设计成品文件质量检查制度》，按季度对中南市政总院勘察成果、施工图设计成品文件质量进行滚动式抽查；五是按照升级版体系文件的要求，更加强调基于风险控制的管控思维，将风险管理纳入EPC业务管理的重要组成部分。

中南市政总院EPC业务已经从以前初级阶段的粗放式、依靠项目经理个人能力的项目管理转向了依靠科学管理体系和标准化管理流程的项目管理，通过质量管理体系升级认证的实施，EPC项目管理水平和风险控制有了明显地提升，EPC业务也呈现出爆发式增长，总承包业务收入占总营业收入由2016年的25%增加到2018年的65%，总承包营业收入2018年也达到了近30亿元。

工程总承包业务的风险管理

新版工程勘察设计行业质量管理体系升级版认证，更加注重风险管理在质量管理体系中的重要性，审核评分标准中策划（战略&风险）环节权重分值为100分，远高于人力资源、信息化、财务管理等细则的权重分值，对能否顺利实现质量管理体系升级版认证关系重大。

中南市政总院EPC业务风险控制根据项目周期划分为三个阶段，并针对每个阶段的特点，按照风险识别、风险分析、风险评价、风险应对、风险监控的工作程序，对项目进行全过程风险管理。

在投标阶段，组织分析项目可能存在的风险，权衡其对风险的可接受程度，评价该项目整体风险的大小，提出投标报价过程中规避和减轻风险的处置措施，形成“项目投标风险分析报告”，给出是否参与投标的建议，提交项目决策相关人员决定是否参与投标或报价。

在合同签订阶段，根据投标阶段的风险分析结果，有针对性地进行风险规避和转移等合同谈判，进一步识别是否有新的项目风险，分析原有的风险在投标报价和合同谈判中是否规避，评价整个项目的风险分布、项目整体风险大小和可接受程度，形成“项目风险分析评估报告”，提交项目决策相关人员决定是否签定合同，并在合同交底时向项目执行团队进行风险交底。

在项目实施阶段，在“总承包项目风险因素表”的框架下识别具体项目的风险因素，形成项目风险清单，确定项目关键风险因素和重要风险集合，排列项目风险管理的优先等级，给出有效的管理途径，定期编制“项目风险分析和监控报告”，根据风险预警机制，制定针对重大风险的应急计划和应对措施。

风险管理的改进规划

风险管理理论体系的建立非常关键，但风险控制的落地更加重要。中南市政总院正在按“四化”标准对风险管理进行进一步优化，将建成以风险管理为导向、内部控制为手段、信息技术为支撑的全面覆盖、全员参与、全程管控、高效协同、防范有力的风险管理体系。

一是风险评估标准化。公司正在制定标准化的项目风险评估格式，根据工程项目的规模、技术复杂程度、建设方（发包方）资金信用状况等，按合同条款、技术因素、分包商履约能力、项目部人员能力等关键风险因素，结合相关政策、当地市场环境等外部因素，进行充分的风险识别、风险分析、风险评估，以形成有针对性的风险应对措施。

二是风险预警全程化。根据EPC项目的业务流程，结合具体实施工程的风险因素调查收集情况，详细划分风险因素，将项目风险管理按投标阶段、合同签订阶段、项目实施阶段贯穿于整个项目周期，并将风险因素推送至对应的监管部门，设置风控专员进行项目全程跟踪，以形成高效协同的风险监管机制。

三是控制表单流程化。根据EPC项目的业务特点，风险因素对应的实施主管部门，结合业务特点及流程制定标准格式的风险控制表单，嵌入“总承包协作云平台”中进行流程化管理，将关键风险控制点置于业务管理的全过程，形成可视化、易操作、有痕迹的流程管控，将风险控制落到实处。

四是风险事件系统化。广泛收集公司内外涉及EPC项目的法律诉讼案件、质量安全事故等，深入剖析风险事件发生的原因及造成的影响，总结教训、提出建议，按标准格式分类纳入风险事件库，以培育和塑造良好的风险管理文化氛围、增强风险管理意识。

结论

提升EPC项目的风险管理水平有着重要的现实意义，风险管理的成功有助于工程总承包企业开拓市场、防范风险、扩大经营利润、提高竞争力。

当前，我国工程总承包模式的风险管理水平还不高，因此，要建立以风险管理为保障的工程总承包模式，就必须紧密结合企业实际，建立行之有效的风险管理体系制度，注重培养风险管理等专业型复合人才，并综合运用各种风险管理的方法、技术及信息化手段，不断提升企业的风险管理水平，为企业高质量发展创造更好的条件。