订奶上户渠道2.0模式的升级策略

文/黄 强

(上海铭泰•铭观乳业营销咨询有限公司)

2019年上半年，伊利、蒙牛营业总收入分别为450.71 亿元、398.57 亿元，同比分别增长12.84%、15.6%；净利润分别为37.98 亿元、20.77 亿元，同比分别增长9.51%、33%。伊利、蒙牛业绩增长主要来自全渠道覆盖以及高端品类品牌化推广带来的红利。值得一提的是君乐宝，预计其2019年销售额可达150 亿元。君乐宝近年业绩增长的核心是产品定位性价比，且在过去五年里搭上中国酸奶及乳酸菌产业快速发展班车。

通过对上半年乳品行业业绩调研分析发现，市场马太效应明显，呈现强者恒强的局面。两强（伊利、蒙牛）争霸的局面清晰明朗化，龙头乳品企业加快全渠道覆盖并从中获得巨大红利，推动市场集中度不断提升。导致了一个不可忽略的事实是区域市场渠道壁垒越来越弱，区域乳品企业上半年多数为个位数的增长，且增长比例多在5%以下，不少乳品企业甚至出现销量和利润同比双双下降的状况。由此可以分析出，拉动乳品市场整体增长的依然是全国性品牌的大型乳品企业，其在全国区域内攻城掠地，势如破竹，乳品市场势必面临更加残酷的竞争格局。而更多的中小型乳品企业，如果没有系统的品牌发展规划，清晰的渠道策略和产品创新，将在激烈的市场竞争中每况愈下，走向淘汰的边缘。

订奶上户企业的逆袭

“当潮水退去，才知道谁在裸泳”。通过对乳品企业的调研走访发现，目前在全国区域性乳品企业中，但凡是以订奶上户渠道为主的企业大部分还保持着销量和利润稳定增长的喜人业绩，而过份依赖现代商超渠道或经销商渠道的企业则处于水深火热之中。穷则思变，于是乎区域性乳品企业纷纷展开各类自救方式，如目前热度不减、新零售概念的电商合作，自动售卖机投放，社群营销之类，然而由于企业自身差异和资源匹配等因素，在短暂的繁华喧嚣过后，大多落个一地鸡毛的结局，效果并不明显。

这不得不让我们开始重新审视订奶上户这一传统得不能再传统的渠道的强大生命力和新一轮机遇。

订奶上户的模式类型

直营型

以南京卫岗、江西阳光为代表的奶站直营模式，由乳品企业直接管理负责奶站的建设和人员投入。优点是标准化、规范性，执行易到位，管控能力强，能全面贯彻企业的经营策略；劣势是前期投入较大，人员管控难度较大。

大商型

以新希望雪兰、三元为代表的大商模式，乳品企业提供产品服务，奶站的建设和日常运营、管理及市场拓展工作由区域大商独立操作。优势是分工明确，职能清晰，企业专注产品和品质提升，大商负责市场拓展和运营；劣势是企业对市场缺乏管控力度，市场操作相对粗放，易出现增长瓶颈。

小商型

以福建长富为代表，乳品企业将市场划分为若干个区域，在每个区域内招募小商，按要求进行网格化征订工作，企业在提供产品服务的同时，也指导小商进行人员培训和促销执行。优点是企业和小商共同投入市场，对市场有相应的规范和管理力度；劣势是对企业的专业性管理要求较高。

订奶上户模式发展的主要痛点和问题

众所周知，订奶上户渠道是一个相对封闭的渠道，涉及到物流配送及人员管理及消费者服务是相对繁琐复杂的。其主要痛点有3 个方面：首先是送奶上户属于劳动密集型产业，随着人力成本的上升及外卖、生鲜电商平台的兴起，配送人员难招是首要难题；其次是配送效率低下，跨区配送是常态，导致配送人员收入低，劳动量大，人员流失比例高；最后是随着商品楼盘升级，小区和楼栋装有门禁系统，甚至不允许配送入户，缺乏IT技术的升级支持和线上平台的整合，都大大压缩、扼杀了订奶上户的发展空间。

由于行业龙头企业未涉及这一渠道的竞争，也导致了订奶上户渠道多年来的创新发展严重不足，模式和管理陈旧，甚至停滞不全，主要的问题有以下6 个方面。

销售模式落后

目前全国大部分区域性乳品企业对订奶上户的重视程度不足，未将该渠道定位在企业抵御全国乳品企业巨头的坚固护城河的高度上来。多数区域性乳品企业本着食之无味，弃之可惜的鸡肋态度，采用大商的模式将几个单品低价外包，做着甩手掌柜的生意，无法持续有效的拓展和提升。

产品形象低陋

产品更新换代迟缓，很多产品的包装设计形象多年一陈不变，口味和品种一直是老面孔。

不注重品牌形象的传播

通过多地的市场走访发现，传统订奶上户配送站普遍存在形象缺乏统一规划的问题。卫生条件简陋，工作人员的服装、工作证、配送工具、征订促销台等都无统一的品牌形象标志，让消费者感觉不正规。

专业知识培训缺乏

从业人员未能系统全面地了解有关乳制品的生产工艺、营养知识及日常饮奶常识，面对消费者的问题，一知半解，非常不专业，大大降低了品牌在消费者心目中的可信度。

区域界定不明确

针对订奶户的征订和配送没有明确的区域界定，导致送奶员跨区配送的现象时有发生，甚至为送几份奶要往返上十公里，跨一二个区域，费时耗力，人员用工效率非常低，同时不利于管理。

售后服务不到位

大部分乳品企业的订奶户资料掌握在送奶员的手中，没有系统的消费者消费品类、饮奶习惯等分析和消费者意见收集，缺乏对消费者的定期回访，导致无法针对消费者需求提升产品和服务。

订奶上户渠道涅槃新生

如何面对新的市场竞争环境及消费者产品和服务的需求升级，针对订奶上户来一场全面的升级呢？其核心是以打造专业品牌为终极目标，以树立专业品牌形象和服务为策略，以打造专业团队为基础，以新鲜教育和网格化为手段。

设立鲜明的品牌形象

“工欲善其事，必先利其器”。树立鲜明的品牌区隔，为订奶户策划一个专属品牌名称，如光明随心订、天友到家、“雪宝巴适订”等，设计统一的视觉识别（Visual Identity，VI）形象，包括店招、配送车辆、工作证、促销台、促销帐篷等，并提炼出订户渠道的一句核心品牌口号（Slogan），如长富牛奶的“喝好奶，喝当天”；卫岗牛奶的“活性营养，只喝当天”，关键还要拍摄关于活性营养和活菌酸奶的新鲜教育视频。以上方法都是为了在乳品企业的产品端、形象端、促销端对消费者进行持续的品牌形象和核心价值的输出。

与其他渠道产品做好区分

很多企业在没有足够重视订奶上户产品与其他现代流通渠道产品的明确区隔，导致订奶上户产品在包装形式、产品卖点上没有明显的差异化，消费者的价值认同感较低，陷入了和大型连锁（KA）渠道比较价格和促销力度的怪圈。其实订奶上户产品应该在包装形式上主动与其他渠道区分，如玻瓶、自立袋；其次产品的卖点更多突出活性营养、活菌和每日配送的时效、新鲜度等核心价值。

做好市场数据统计和规划

和传统的粗放式订奶上户营销模式相比，订奶上户口2.0模式强调的提前对市场进行数据统计和规划。按照每名送奶工“3 小时送完300 份”的标准进行规划网格，目前行业内的人口征订转换率大多在30∶1，部分优秀的企业可以达到15∶1，可以测算出每名送奶员需要覆盖的人口数在1 万人左右的楼盘和社区范围。要有明确的区域划分界定，配送站的模式根据企业自身的资源和管理能力采用小商模式和直营模式，不建议采用传统的大商模式，小商的覆盖区域不宜超过10 万人口的范围，实行精耕细作的指导思路。

整合线上平台

拥抱互联网，整合线上平台和线下社区入户生态系统，为消费者订奶上户提供全方位的便利体验。订奶平台可通过企业自建专属订奶微信公众号，也可在公众大平台建立周期购模式，如光明乳业在天猫的随心订旗舰店。在传播手段上也可利用社区电梯媒体和微信定投、抖音创意短视频、小红书KOL种草等新媒体，一切都围绕让消费者的喜好与便捷进行创新，进一步分析、发掘消费群体潜在的服务和需求。

摆台征订的升级

传统订奶上户企业的摆台征订通常是单人单台为主，形象较差，无法开展产品试饮和新鲜内容教育，征订效果不好，新订户开发成本平均在80 元/份以上。订奶上户2.0模式强调整合物业和社区居委会资源的模式，可通过提供产品和礼品赞助的形式，积极参与物业和社区的日常公益活动，丰富居民的业余文化生活。交换得到社区的宣传资源或场地的摆台征订资源，同时，线下征订以2 人的标准形式和8～10 人的大促销形式，要有消费者试饮和新鲜教育短视频现场播放及抽奖互动，新客户开发成本平均在60 元/份左右。

打造强有力的培训体系

打造强有力的培训体系是订奶上户2.0模式的核心保障。首先是在培训内容上要规划出企业宣传、牛奶营养知识、产品卖点、征订销售技巧、上户服务细则、日常疑问解答六大版块；其次要建立起以“老带新”的培训体系，不仅是常规的停留在企业层面上，而是要把支部建到连队上，要以各级配送站为阵地，进行日常化的培训和提升学习，持续提升配送站的管理水平。配送人员的服务水准和促销征订员的征订技能是订奶上户渠道长久发展的源泉和动力。

“对于一艘没有方向的船来说，任何风都不是顺风”。对于传统区域性乳品企业而言要找准市场定位和产品差异，坚守本地市场并做好渠道精细化，做好核心渠道和核心产品领先的“地头蛇”才是安身立命的根基。