浅析POSCO成功背后的前瞻性战略

赵春明，孙嘉蔚

（吉林师范大学外国语学院，吉林四平 136000）

1 POSCO简介

浦项钢铁（Pohang Iron and Steel Company；又译浦项制铁，以下简称POSCO），是世界上最大的钢铁制造商之一，财富世界500强企业，属于韩国大财阀之一。目前浦项钢铁在韩国设有两间炼钢厂，分别在浦项市和光阳市。此外，它也和美国钢铁公司经营着一所合资公司USS-POSCO，总部位于匹兹堡。

自2010年以来，浦项钢铁已经连续5年7次被评为全球最具竞争力的钢铁制造商。在2015年瑞士达沃斯论坛上浦项钢铁入选全球可持续发展100强企业，名列第36位1。2018年9月7日，全球可持续发展基准道琼斯可持续发展指数（DJSI）公布，在钢铁行业，POSCO从23家企业中脱颖而出，成为全球可持续管理指数（DJSI World）的杰出企业。

2 POSCO战略分析

2.1 合理的企业形式

一般来说，钢铁行业会产用国有企业的形式。事实上，总统朴正熙亲自建议朴泰俊2，新的钢铁企业应根据特殊法律安排成为一家国有企业。如果这样，它可以从政府补贴和其他支持中受益，而不会出现问题。这一决定极为重要，因为它在很大程度上决定从决策到税收和股息政策等方面如何管理公司。令许多人惊讶的是，POSCO采用了一个相当创新的方案:该企业将采取私人公司的形式，由政府持有多数股份。事实证明，这一决定对帮助这家初生的钢铁企业成长为一家世界级公司产生了深远的影响。最重要的是，POSCO的管理层基本上没有受到政府的直接干预，也没有受到国内政治环境动荡的影响。在内部，这一决定明确了管理层应该对公司的业绩负责。公司稳健的财务业绩记录，在很大程度上要归功于对公司形式的战略决策。另外，如果POSCO是一家国有企业，在向海外出口产品时，可能也会受到外国政府征收的各种关税或非关税壁垒的影响。

2.2 改变工厂建设的顺序

通常情况下，建造一座综合钢铁厂要遵循所谓的“前向法”，即按照制铁、铸造和轧制的顺序建造。但是朴泰俊不顾传统观点和许多人的反对，坚持认为POSCO应该采用所谓的“逆向方法”。因此，首先安装了热轧厂，之后安装了其他设备。该决定主要是因为朴泰俊打算在工厂建设初期确保其盈利能力。尽管前向法遵循工厂建设中的自然顺序，但是必须直到最终工厂完工后，它才能盈利。POSCO成立初期最严重的问题之一是财政资源有限。朴泰俊意识到POSCO的财务困难，因此提出了一个非常规的想法。他建议新公司进口板坯等半成品加工后出售。结果这家刚成立的公司从第二年开始取得利润，这在世界钢铁行业创下了新纪录。如果它遵循行业规范来采用前向法，那么可能要等三年或更长时间才能达到收支平衡。通过创造性地改变工厂建设的顺序，POSCO在第二年就能够生产最终的钢铁产品，并将利润重新投资到了工厂建设中。

2.3 供应商多元化

1973年，POSCO站在了另一个战略十字路口。在取得初步成功后，公司计划扩大综合钢厂的产能。POSCO第一阶段的工厂设施安装依赖于日本公司，因此，该公司不得不与日本供应商就第二阶段的产能扩张进行谈判。但当时韩国政府情报局试图绑架政治反对派领导人金大中的行动失败，造成日本政府拒绝与韩国进行任何合作。因此，日本供应商被禁止参与POSCO的扩张项目。朴泰俊在这一关键时刻迈出了大胆的一步。他和他的最高管理层转而向欧洲供应商寻求必要的设施和设备。1973年圣诞节前后，朴泰俊飞往德国，邀请欧洲商界领袖就参与POSCO的扩张项目展开谈判。由于欧洲钢铁行业增长缓慢，欧洲企业对POSCO项目表现出浓厚兴趣。1974年1月，奥地利的Voest和德国的Outo访问浦项，商讨向POSCO提供设备的可能性。随着欧洲企业的介入，这给日本制造商带来了压力。日本企业担心失去将POSCO留在其垄断市场的机会。因此，日本企业竭力说服政府将POSCO列为全面禁止日韩交易的特例。1974年1月，当POSCO与欧洲人的谈判时，日本企业重返谈判桌，参与了POSCO扩建项目。因此，朴泰俊和POSCO以极具吸引力的条款和条件完成了与日本和欧洲公司的谈判。尽管设施的供应商多元化的战略举措似乎是由韩国和日本之间的政治局势引发的，但朴泰俊已经知道，解决方案的关键在于谨慎利用全球钢铁行业的竞争动力。早在1973年，世界钢铁市场就开始出现许多明确的信号，暗示着该行业的低迷。全球对钢铁产品的需求开始放缓，甚至有迹象表明市场可能萎缩。朴泰俊充分利用了这种行业竞争优势，成功吸引了欧洲领先的供应商投资POSCO。结果超出了许多人的预期。扩张的总成本完全在预算范围内，扩张进度没有延迟。供应商最终同意与POSCO合作，以具有竞争力的价格（即最低的可用市场价格）为工厂提供设备和技术。在现有设施与新设施之间的技术关联和兼容性较低的情况下，朴泰俊引进了欧洲供应商。在世界钢铁业可能下滑的情况下，欧洲供应商通过竞争性招标提供了最低的可用价格。设备制造商的多元化大大减少了对日本供应商的过度依赖。

2.4 进军电工钢板

1977年，朴泰俊做出了另一项战略决策。当时，全球电工钢板的供需严重不对称。只有大约十家公司生产了此类产品，并且他们通过包括专利生产技术在内的多种措施努力保护其产品。各国政府与相关企业紧密合作，以提高准入门槛。像其他许多国家一样，韩国的电气电子公司全部需求都依靠从日本制造商那里进口。朴泰俊下定决心，开始说服他的最高管理团队开始建设电动钢板厂的旅程。但是在当时这一决定似乎很牵强。在内部，POSCO没有成功生产优质电工钢板的技术能力。如上所述，生产电工钢板需要相当高水平的技术经验和知识。更糟的是，当时国内对此类产品的需求十分有限。韩国电气和电子行业的公司规模相对较小，并且其集体需求未达到计划中的POSCO钢板厂的规模经济水平。尽管前景极差，周围的人对此极力反对，但朴泰俊还是坚持了自己的想法。不出所料，进入电工钢板生产极其艰难。POSCO于1980年在市场上推出了其第一批电工钢板产品。在最初的两年中，POSCO的工厂产能利用率非常低。即使是最友好的本地买家也不想使用POSCO制造的电工钢板。为了摆脱需求下降，产能利用率低和生产成本高的恶性循环，该公司一直致力于降低成本，提高生产率。在工艺技术领域，特别是连续生产系统方面，取得了相当可观的进步。从1986年开始，电工钢板业务终于产生了利润。正如朴泰俊预测的那样，在消费电子领域和其他电气设备领域的韩国公司正在迅速增长。在1980年至1985年连续五年亏损之后，电工钢板已成为POSCO历史上最赚钱的业务之一。

2.5 平衡全局和本地

韩国对钢铁产品的需求一直超过国内供应。作为韩国唯一的国内钢铁产品供应商，POSCO本应向当地企业提供所有产品。与这种预期相反，POSCO坚持向海外公司出口大约20-30%的产品。在许多人看来，将出口政策制度化的决定没有多大意义，甚至有人质疑POSCO的存在，因为它无法满足韩国本土企业的需求。朴泰俊评论道：“我们不应只考虑短期收益。满足当地需求是必要的，但对韩国的长期繁荣来说还不够。竞争是全球性的，我们不应该将视线仅仅停留在韩国。作为一家钢铁制造商，POSCO应该能够与外国竞争者竞争。为了做到这一点，我们应该能够把我们的产品卖给外国买家，了解他们喜欢什么，不喜欢什么。在本国与外国竞争对手展开正面竞争，将极大地帮助POSCO在全球范围内建立竞争力。”。值得注意的是，该公司从一开始就打算成为一家具有全球竞争力的钢铁制造商。考虑到POSCO成立时韩国在世界上的落后程度，朴泰俊对POSCO作为全球公司的期望很好地说明了他的远见卓识。从外汇管理方面而言，出口确实是具有战略意义的。通过在海外销售产品，POSCO能够收集以美元为主的外币。韩国作为一个国家非常容易受到外汇波动的影响，因此拥有美元储备已成为国家议程。朴泰俊明确提到了这一点：“鉴于POSCO在发展韩国经济方面的使命，我们必须为建立国家外汇储备做出贡献。因此，POSCO应该继续出口其部分产品以赚取外汇。”结合上述形成公司全球竞争力的战略意图，这种将外汇风险作为对冲机制进行管理的想法是具有前瞻性的。

2.6 光阳综合钢厂

1982年，POSCO宣布在全罗道南部的光阳市（Kwangyang）建造该第二座综合钢铁厂。20世纪80年代初，世界经济严重的衰退对全球钢铁行业产生了重大的负面影响。在这种背景下，POSCO的扩张计划似乎令许多人相当困惑，甚至公司内部的一些人也是如此。朴泰俊后来评论道:“世界钢铁工业暂时供过于求。世界上许多国家的快速工业化将在不久的将来导致对钢铁产品需求的增加。我预计，不久之后，全球市场对钢铁的需求将超过全球企业的产量。”他还注意到，韩国在钢铁产品需求方面具有巨大的潜力。在提到韩国人均钢铁消费量时，朴泰俊预计韩国国内市场很快将需要比当时更多的钢铁产品。并且朴泰俊坚持认为，第二家综合钢厂应该采用尽可能高的先进技术，以实现效率最大化。光阳钢铁厂经过精心规划，与浦项现有的钢厂产生协同效应。朴泰俊并没有考虑将其作为另一家综合性钢厂，而是特别提到新工厂应在提高POSCO长期全球竞争力的背景下进行，事实上，新工厂专注于生产规模相对较小的多种钢铁产品。同时，光阳基地的设计是把所有的工厂排成一条直线。在此之前，从未有任何一家钢铁企业尝试过这种布局。新的布局旨在通过降低能源消耗和最小化延迟和浪费来最大限度地提高生产率。此外，新工厂采用了最先进的自动化工艺技术，进一步降低了成本。通过完成光阳钢铁厂，POSCO在全球钢铁制造商中获得最具竞争力的成本地位。因此，增加第二家钢厂不仅意味着增加产能，还意味着显著提高成本竞争力。

3 结论

在全球钢铁企业竞争力排行榜中，韩国的POSCO占据全球领先地位，虽然中国企业入围数量不少，但竞争力普遍不是很强，我国是世界上钢铁产品最大制造者之一，却没有一家可以引以为傲的企业，这很值得我们去反思。

因此，中国钢企只有树立起前瞻性战略，把控市场走势，从大局出发，才能够真正把企业做大做强，立于不败之地。

注释：

1.中国钢铁新闻网.2015-01-29.

2.朴泰俊（1927年9月29日－2011年12月13日），韩国政治家，韩国浦项钢铁集团名誉会长。韩国最大钢铁联合企业奠基人。