执着于做长周期赢家的稳健典范

林华清 王亚辉

摘要：要成为千亿企业，布局、经营、组织三大动因缺一不可。布局更准，应做到战略前瞻性及趋势研判、区域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融资等;经营更强，应做到如弹性经营、经营贯通、激活一线、标准化建设等;组织更敏，应做到决策高效、激励及人才牵引、协同交圈、风险保障等。

关键词：做长周期;品质增长;新周期机遇

中图分类号：F293

文献标识码：B

文章编号：1001-9138-（2019）12-0035-40

收稿日期：2019-11-13

千亿房企成长过程形成了显著的差异化策略，按照城市选择策略，可以分为全国精品一二线城市如龙湖、长三角一二三四线城市如新城、做深做透三四五线城市如中梁等;按照运营周转策略，可以分为高周转如碧桂园、利润型如中海、均衡型如万科等;还可以按照驱动因素、细分领域等策略多维度多视角将千亿房企划分为各类阵营。

本文将主要从城市选择策略维度出发，结合其他维度，分析龙湖、旭輝、中梁等3类不同特质的千亿企业（本文为连载龙湖篇）。

通过前期研究，笔者认为千亿房企跨越式发展实现主要有布局更准、经营更强、组织更敏等三大动因，以下从这三大动因来回顾和了解这些企业在跻身千亿阵营之前做对了什么及有哪些值得借鉴的方面。

从复合增长率维度来看，2015年是整个地产行业的一大拐点，棚改从这一年起步，之后三年行业成长非常迅速。

龙湖2013-2015年发展较为缓慢，复合增长率仅为5%，2015年之后增速提升11倍，快速扩大规模：

总结龙湖的成功要素和千亿动因，即布局稳健自律、经营追求品质、组织扁平协同。

1布局稳健自律

龙湖2011年基于“做长周期赢家，安全穿越现周期”的战略导向，进行了“优土储、强运营、控成本、持商业、精团队”的战略转型，全国化发展迈入新阶段，并确立了商业战略。

2013年将近500亿规模的龙湖，将战略刷新为以“扩纵深（城市聚焦）、近城区（核心地段）、控规模（15万-50万平方米）、持商业”作为持续发展的核心策略，但由于重仓的城市销售放缓、新拿的地块大多位于郊区等因素，导致项目去化艰难，拖累了销售业绩，这也直接决定了其2013-2015年的平稳发展曲线。

2015年之后，龙湖投资力度加强，土储新增速度明显加快。由于坚定深耕热点一二线城市、投资TOD地块，近几年拿地成本显著上升，2016年土地平均溢价率为历年最高，也仅为59%，并于2018年下降到29%，综合看来总体溢价率并不高，体现了投资的自律、冷静、不盲目。

龙湖以核心带动周边，即以一二线城市为起点，围绕核心城市适度下沉部分热点三线城市，辐射周边大市场容量城市，稳步拓展全国业务。

截至2019年3月，龙湖共进人53个城市，城市数量在同规模企业中相对较少，相对克制。在具体的城市选择上，秉承“两线+四角”原则：

海岸线：大连、青岛、上海、宁波、厦门等;省会线（高铁线）：沈阳、北京、杭州、济南、合肥、南京等;

四角：长三角、环渤海、西三角、珠三角。

2011-2015年在房企都不看好线下商业的情况下，龙湖以相对低价在全国拿到了很多地铁上盖TOD的项目。与此同时，龙湖重视优质资产增值与发包，龙湖天街在优质城市沿轨交TOD网格化深耕。集团抽出年销售回款的10%用于商业发展，战略支持持有。

龙湖的布局自律还体现在其融资策略上，邵明晓2018年公开发言表示“我们没有用任何高成本融资的方式，非常自律，才使得今天的龙湖有这么多授信额度。”

近三年在整个行业加杠杆的过程当中，龙湖可能是为数不多没有用过非标、影子银行的企业。体现在其融资成本上，近5年综合融资成本不断降低，2018年仅为4.6%，在全国民企中屈指可数。

龙湖严控负债率，通过债务置换不断降低融资成本，拉长债务年限。为顺应政策与经济形势，龙湖通过公司债、境外票据（信用担保）等形式逐渐取代传统银行贷款/授信渠道，成为其主要融资主要来源。通过对融资结构的前瞻性和系统性铺排，很大程度上保证了其贷款成本持续降低及还款年限的拉长，保障了现金流的安全。

2经营追求品质

首先，龙湖重视深耕细作。根据当地市场定制化项目方案，最大程度提高单城市产能，不急于快速复制扩张。

对于新进入城市，龙湖强调3-5年内迅速发展成为当地的龙头开发商并保持规模优势，2018年.龙湖有6个百亿级城市贡献了集团53%的销售额，其中重庆、成都、厦门、济南等城市的销售额长期保持市场前列。

同时，从龙湖对地区公司组织发展的三个阶段划分也不难发现其纵深发展的策略：

其次，龙湖较早即建立了业内领先的运营管理体系。龙湖经营稳健，对品质要求较高，不过度追求高周转。运营体系由投资决策及收益跟踪、阶段性成果管理、运营决策、进度计划管理、成本管理、资金预算管理及知识管理等7个模块协同组成，由运营牵头的PMO体系统筹贯通项目经营全过程。

最后，建立了较好的项目风险控制体系。龙湖的文化氛围整体注重产品品质要求，设计部门全程参与工程建设，切实保证最终设计效果体现。龙湖的开发周期较长，拿地到施工图设计完成5个.月，前期充分研讨，后期不反复。

拿地后的两次启动会分别以“定指标、落标准”和“排风险、重推演"为原则做好项目目标及风险控制;项目开发过程中通过开盘前风险检查、中期停止点、交房启动会、开放日点评、组团后评估等动作层层过滤项目风险，有效规范了风险管控动作，确保问题提前暴露、及时决策、消化风险，确保项目产品品质及按时交付。

3组织扁平协同

从进入北京实行集团管控至今，龙湖组织结构配合战略进行了三次组织变革，主要为总部层面，区域管理变动较小，总体保持2.5级的扁平化组织架构。最大的一次变革是在2015年，出于风险控制、持商业战略等考量，总部组织由4大部门细分成了15个部门。

龙湖的规模达到千亿之后，主要的管控模式仍然是总部一区域一项目部的2.5级管控架构，这是在千亿企业里比较罕见的一个组织形态。

项目上，龙湖较早地采用“1+7”项目管理模式，通过工作站模式，由项目总组织，将开发各专业均拉在一起办公，前期充分研讨，保证品质。通过高效协同的文化推动项目快速开发。

为了控制管理幅度，提高管控效率。龙湖2018年年初提出地区公司整合兼并策略，严格贯彻“53215”战略，即“1-3个500亿级地区公司，3-5个300亿级地区公司，5-8个200亿级的地区公司，8-15个100亿级的地区公司，消除或合并三年以上仍在50亿元以下的地区公司”。按照这个策略，最近龙湖将上海公司和苏州公司合并为沪苏公司，苏州公司变为沪苏公司苏州事业部。

同时，为了保持扁平的组织架构，在组织层级上探索“平台+端”的组织，“平台”提供数据、专家和资源支持，“端”为一线地区公司打仗。“平台+端”的初衷是削减成本、减少层级、提高管控效率，让公司整体不要增加层级，集团的系统能力可以直接赋能到前线，改变之前各公司机构臃肿状态。

由于篇幅所限，企业成功的要素如人才、激励等方面未能一一详细展开。总而言之，结合千亿房企的标杆研究，本文认为要成为千亿企业，布局、经营、组织三大动因缺一不可。

布局更准，应做到战略前瞻性及趋势研判、区域及城市聚焦深耕、全模式拿地、全渠道融资等;经营更强，应做到如弹性经营、经营贯通、激活一线、标准化建设等;组织更敏，应做到决策高效、激励及人才牵引、协同交圈、风险保障等。

三大动因综合发挥作用，才能开垦出企业的千亿发展之路。