试论基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制

摘 要：随着电力改革的不断深入，我国各地供电企业的生存与发展压力不断提升，基层供电局内部财务控制也逐渐成为业界关注的焦点，基于此，本文简单分析了供电局内部财务控制的常见问题，并结合东莞供电局实际详细论述了基于全面预算管理的供电局内部财务控制路径，希望由此能够为相关业内人士带来一定启发。

关键词：全面预算管理；内部财务控制；供电局

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）36-0225-02

前 言

所谓全面预算管理，指的是通过预算进行各个部门所有资源的考核、分配、管理，协调生产、经营属于这一管理的主要目的，其属于现代企业内部控制的主要手段，而为了保证全面预算管理较好服务于我国供电企业，正是本文围绕基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制开展具体研究的原因所在。

1 供电局内部财务控制的常见问题

1.1 预算目标短期化

东莞供电局长期按年度编制全面预算，并将主要精力投入在维持年度收支平衡方面，这使得供电局的长期发展目标往往被有意无意忽略，预算目标短期或问题自然会因此出现，全面预算的资源配置功能发挥、内部财务控制的有效性自然会受到较为负面影响。此外，预算目标短期化还会导致长短期目标的整合受到影响，缺乏公司的发展规划、战略规范指导也与预算目标短期化问题的出现存在直接联系[1]。

1.2 忽视监督与考核

在笔者的实际调研中发现，东莞市预算管理工作的重点在于预算编制，预算执行情况的监督与考核往往因此出现不足，预算管理手段落后、管理制度不健全、事后开展的预算控制、故意回避主观层面原因的考核过程也对预算管理工作质量造成了较为负面影响，在刚性较差的考核影响下，预算管理的有效性、优越性受到了较为负面影响。

1.3 组织体系不健全

现阶段东莞供电局的预算管理工作主要由财务部门负责，供电局的其他部门则基本上没有参与到预算管理工作中，如市场营销部、计划规划部、人力资源部、生产技术部等。由于财务部门的协调功能较弱，在缺乏其他部门支持的现状下，预算管理的效果发挥往往不够理想。

1.4 预算编制方法不科学

近年来东莞市供电局的业务发展迅速，但其预算编制仍按照简单的“增量预算”或“固定预算”进行，预算管理的矛盾因此被掩盖。但在笔者的实际调研中发现，由于各项成本费用定额存在不合理、不科学情况且多年不曾修改，预算编制工作往往会引发员工的抵触情绪，供电局的长期可持续发展、成本控管和绩效考评也因此受到了较为负面影响[2]。

2 基于全面预算管理的供电局内部财务控制路径

2.1 以企业战略目标为导向

为真正实现基于全面预算管理的内部财务控制，东莞供电局首先确定了以企业战略目标为导向的内部财务控制原则，并结合该原则引入了平衡计分卡体系，全面预算管理的精髓由此得以真正融入内部财务控制。平衡记分卡由财务角度、客户角度、内部业务角度、创新与学习角度共四个维度组成，而结合东莞供电局实际，供电局最直接建立了表1所示的绩效考核指标体系，该体系中的财务指标负责探讨“如何满足供电局”，顾客指标负责探讨“客户如何评价我们”，内部运作指标负责探讨“我们必须擅长什么”，学习与成长比例负责探讨“我们能否不断通过创新创造价值”。

2.2 健全组织体系架构

供电局的全面预算管理工作开展需要得到相应组织体系的支持，因此东莞供电局重点关注了预算管理组织体系架构的建立健全，具体的体系架构如下：①预算管理办公室。该办公室以财务资产部为主导，计划规划部、人力资源部、审计部为辅助，以财务资产部为例，其主要负责成本指标、流动资产周转率指标的分析、预算。执行，同时负责制定相应管理制度、提出考评建议，全局财务指标预算执行情况的财务分析也属于其工作重点。②预算责任体系。基于责任划分，东莞供电局建立了由收入中心、成本中心、费用中心组成的预算责任体系，通过在内部模拟电力市场，供电局将生产部、市场营销部分别划分为人为利润中心、收入预算责任中心，前者主要负责供电局内部的责任核算、控制与考核，并参与计算责任成本、责任利润、销售收入；后者主要负责产品销售和货款回收，其在工作中无需考虑电力的生产成本，仅需要关注如何更多占领市场，结合扩大销售收入目标、开展相对简化的控制和考核，即可更好满足东莞供电局内部财务控制需求[3]。

2.3 改进预算编制方法

结合东莞供电局内部财务控制存在的不足，近年来预算编制方法改进的迫切性日渐提升，这种改进采用了“自上而下，自下而上，上下结合，综合平衡”方式，并同时遵循了稳健、合理、完整、目标、责任合理划分原则，具体的改进内容如下所示：①采用滚动预算。滚动预算具备透明度高、与日常经营联系紧密、及时性与连续性较强的特点，但考虑到逐月滚动编制预算、逐季滚动编制预算均存在一定不足，因此东莞供电局采用了一种变通的滚动预算方法，即“同时使用月份和季度作为预算的编制和滚动方法”，通过对近期预算提出较高精度要求、对远期预算提出较低的精度要求，预算的工作量即可得到较好控制。②采取弹性预算。弹性预算的编制具备较高现实意义，增产增销、提高规模效益、提高目标利润预测准确性与科学性均可由此得以实现，因此东莞供电局基于弹性核算建立了弹性核算体系，单位成本的管控、绩效考评工作开展因此获得了有力支持。东莞供电局的变动成本同样采用了弹性预算，预算执行情况评价和考核的可靠性、客观性因此大幅提升。

2.4 建立全面预算管理模式

为真正基于全面预算管理提高东莞供电局内部财务控制水平，全面预算管理模式的建立必须得到重视，因此供电局通过设定目标成本、分解落实目标成本、实现目标成本三个阶段完成了该模式的建设，具体内容如下：①设定目标成本。目标成本的设立遵循了三方面原则，包括全员参与、先进可行性、充分考虑未来，而在综合分析倒挤方式、修正模式两种方式后，东莞公司最终得以明确目标成本安排指导方针，即：“以最大化利润为目标，以控制成本费用为重点，以加强管理、深化改革为手段，努力实现业绩优良经营理念，不断提高自身盈利水平”。②分解落实目标成本。具体分解需结合管理特点、结合成本具体内容、遵循一致性原则、分别按人与物的要素分解目标成本控制对象、结合预算期间分解目标成本，在兼顾一般、突出重点的原则引领下，基于轻重缓急合理安排的生产项目为内部财务控制提供了有力支持。③实现目标成本。通过建立责任会计制度、信息反馈系统、岗位责任制度、目标成本实现与业绩挂钩的奖惩制度，全面预算管理的应用基础得以进一步夯实，同时开展的内部审计加强、关键控制点选择等探索同样具备较高借鉴价值。奖惩制度重点加大了非财务指标在业绩考核指标体系中的比重，并保证了奖惩机制的力度适当，通过抓住“业绩标杆”、“过程控制”、“战略量化”、“机制显现”四个基本要点，东莞供电局奖惩制度的科学性与合理性得到了较好保障。

3 结 论

综上所述，基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制具备较高现实意义，在此基础上，本文涉及的以企业战略目标为导向、健全组织体系架构、改进预算编制方法、建立全面预算管理模式等内容，则提供了可行性较高的内部财务控制路径，而为了更好保证内部财务控制水平，成本控制核心的遵循、预算管理执行与监督的加强、内部会计制度的强化同样需要得到相关人士重视。

参考文献

[1]钟慧菁.基层供电局全面预算管理探讨[J].海峡科技与产业，2017，12：35～36+39.

[2]袁佳丽.浅谈地市供电局加强对县级供电企业的财务延伸管理[J].广西电业，2016，03：22～24.

[3]何婉欣.供电企业实施财务刚性预算管理的分析与探讨[J].商业会计，2015，16：52～53.

收稿日期：2018-11-14

作者简介：郭淑婷（1986-），女，助理工程师，本科，主要从事人力资源管理工作和预算管理工作。