中国企业从重构到重生的六大挑战

修补式的创新或者系统再造可以让企业幸福一阵子，未来企业要重生，必须重构。

重构并不是我们大部分企业所熟悉的词语。重构是计算机术语，意思是系统重装，程序再编。企业熟悉的词语是流程再造、系统变革、顶层设计等。但是市场环境发生了巨大变化，过去很多行之有效的方法、经验很可能成为未来失败的根源。从经验丰富到经验包袱，再到经验桎梏。瞬息万变中，很多企业迷惑、迷茫，最后迷路。

我们推出重构系列文章，就是在“时代的周期性难题”的大背景下，告诉企业家如何做到“万变不离其宗”，如何以万变应万变。

企业需要明白，顾客正变得像猫一样，馋、懒、聪明、挑剔，传统商业规则已经被颠覆。过去修补式的创新或者系统再造可以让企业幸福一阵子，未来企业要重生，必须深刻认知以下六大重构挑战。

品牌挑战

互联网时代就是“去中心化”。去中心化就意味着品牌影响力衰落，顾客不再接受“王婆式”的品牌理念推销，只会接受“体验式”的品牌营销。

如何重构品牌战略是企业面临的第一个挑战。可喜的是，小米、劲酒、劲霸服装、伊利、东鹏等一部分企业明白了品牌重构的道理，他们放弃了假大空的广告，开始领着消费者一起“玩”。因为他们明白了，未来是“得顾客者得天下”。品牌必须为顾客重构。

经营战略挑战

从经营战略的角度看，中国企业历经了多次挑战。

一是做大和做强的挑战。我们曾经非常热衷于做大，因为做大就意味着竞争力的提升。但大而不强的残酷现实教育了我们。中国企业开始发出一种声音，先做强再做大。

二是专一化与多元化。2000年左右，中国企业开始思考专一化和多元化的企业发展命题。很多企业认为多元化是误区，主业做不大就不要盲目多元化。企业家一直认为多元化是误区，不要盲目学习国外企业，中国企业要专注主业。

事实证明，中国企业专注主业发展，当主业遭遇瓶颈无法突破的时候，突然发现国外企业，包括在中国的外资企业，通过多元化取得了很好的发展，完成了“东方不亮西方亮”的经营战略。

我们的解读是：中国企业的做主业是“大树战略”，寻求在某一行业内成为老大。外国企业，包括在中国发展的外资企业，多元化是“大森林战略”。他们抓住中国消费市场快速增长的机遇，在很多行业内获取前五名的地位，并且这些行业可以形成互补。中国企业突然明白，“大森林战略”就是产业链战略，布局产业链才能形成产业价值链。

值得反思的是，当波特的竞争理论被中国企业牢记于心之后，中国的企业现在又在思考一本书——《小的也是美好的》。

产品开发挑战

中国企业惯用的价格战屡遭诟病，这也可以理解，因为中国企业最初面对的是购买力低下的消费者，只能选择低价。因此，低价成为中国很长一段时间的核心竞争力，甚至到现在，低价为王仍然是一部分企业的经营理念。

而面对中国消费者在日本引发的“马桶盖事件”，中国企业不得不开始思考，那么贵的马桶盖为什么会遭到中国消费者疯抢？

面对进口食品在中国市场每年40%以上的复合增长率，食品企业在思考，进口食品那么贵，为什么消费者还买那么多？

面对每年1亿多人次的出国旅游购物，中国企业家在思考，中国消费者真的不缺钱了吗？

可以肯定地回答，在任何成熟的市场，都会有因为价格高买不起的消费者，也会有因为价格低而不愿意买的消费者。这要求我们企业从重构的角度，重新思考你要服务于哪一类顾客，而不再希望满足所有顾客。

我们还可以说，互联网时代就是顾客为王的时代，就是产品为王的时代，企业重生的唯一出路就是研发令顾客尖叫的产品，而不用担心价格问题。

组织与团队挑战

我曾经在一个企业家年会上，说过最得罪人的一句话：中国的大部分企业，不是死在创业者手里，就是死在创业团队的手里。

这句话的真正含义是组织创新的问题。很多企业在完成创业之后，创业者可能还保持着激情，不满足于有吃有喝，而是追求个人价值或者社会价值，但创业团队已开始躺在功劳簿上睡大觉，满足于小富即安。无论创业者如何搞激励、奖励，都无法调动创业团队的积极性，何况一部分创业团队开始出现“不患寡而患不均”的惰性思维，最终导致整个团队吃老本，创业者被绑架。

但是，中国的企业家往往又是“英雄难过兄弟关”。把跟着自己打天下的兄弟“杀”了，他们于心不忍，于情不堪。

我们发现，凡是历经30年以上发展史的中国企业，都是组织重构的结果。例如娃哈哈，宗庆后在最近5年里，只管团队建设和企业投资，具体事务均是年轻人在主导。柳传志是中国教父式的企业家，联想之所以还在快速发展，神州专车还在井喷，得益于柳传志已经完成了4次组织和团队重构。

当然，组织只增加人数，不增加职能，即组织职能缺失也是组织重构的挑战。组织僵化就意味着新成员进不来，进来也要被染缸染成一样的颜色。

营销挑战

美国营销号称百年营销，中国的营销充其量也不足30年。而我们用不足30年换回了美国百年营销的水平。

说这话，我不是为了自夸，而是为了让企业的营销人员明白，我们的营销从卖价格，卖产品，卖促销，卖忽悠，一路走过来，确实很高明。但是我们必须明白，真正的营销就是卖理念。因为中国的营销决策者不明白营销就是卖理念，所以遭遇了困境，何况我们的营销大多数还停留在卖价格的初级阶段。

我曾经在很多场合讲过，凡是认为价格高卖不动的营销人员，都应该被企业辞退掉，因为他们过时了。当然，这里我是从品牌的角度，调侃一下我们的营销人员。营销人员经常说，我们的品牌知名度不行，所以我们的产品不畅销。早在2000年我们就提出一个理念：不做品牌做销量，不是品牌也畅销。如果营销人员能理解其中的道理，就已经称得上优秀了。

因为这类营销精英明白：销量是品牌的前提而不是结果，品牌是销量的自然累积。品牌不是畅销的前提，而是畅销的结果。

包政先生是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了20年，深度分销的实践应用就是“渠道为王，终端制胜”。我在2012年和包老师交流的时候，大不敬地说过一句话，就是：深度分销过时了。当时包老师笑着说：“我也知道过时了，我现在研究社区商务。”可喜的是，2015年，包老师社区商务的研究成果出炉，发行了一套7本书，读完之后，颇为受益，也为包老师的“蜕变”能力折服。

我们提出，传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”。营销的基本动作分解就是铺货率和终端生动化。其实这都是基于渠道和市场占有的认知。

在顾客为王的时代，占有渠道和市场已经无法占有消费份额了。我曾经问过很多企业，为什么市场铺货率那么高，终端生动化投入那么大，做得那么好，市场还是做不起来呢？企业给出的答案非常直接：不动销。我再次反问，为什么不动销呢？企业答不上来。我说很简单，就是有人卖，没人买。

未来的营销就是顾客体验，说得到位一些，就是“撬开嘴，喂一口”。所以说，深度分销之后，是推广时代的到来。

顾客为王的时代，营销已经从研究怎么卖的“学问”，转变成为回答为什么买的“艺术”。

市场选择挑战

市场挑战就是市场再选择的市场体系重构的挑战。企业总认为，一线市场投入大，不敢碰。事实上，这是企业市场战略方面的一个致命错误。

我们十多年为企业咨询，发现一个规律，凡是产品非常好而市场不好的，绝大多数都是因为市场选择在农村，以农村包围城市的市场战略开展营销工作。我们坚持农村包围城市的企业，却没有发现随着城镇化推进，农村的人口在减少，购买力急剧下降，因为农村只剩下老、病、残了。弱的儿童有消费能力，也被父母带到城里了。

我们大多数情况下会建议企业先从市场选择的角度跳出“井底之蛙”的误区，大胆选择需求量大，具有购买能力的发达市场。因为只有多卖才能多赚，只有多赚才能多花。