“两票制”下医疗器械行业第三方物流的发展策略

文/吴 巍

一、引言

医疗器械第三方物流企业既需要一线贯穿上下游的渗透功力，也需要具备多层面展开并形成组合拳的威力，打破市场传统的利益链

我国医疗器械企业的特点是“小而散，产品同质化严重，拼价格、拼关系是市场常态”，“两票制”的推行将加速原有市场资源和渠道的整合，尤其是中小型代理商会面临被淘汰或兼并的命运。特别是自2017年以来，在部分省区药品与器械的“两票制”同步推进的地区，如青海、海南、福建、辽宁、陕西、黑龙江等省行业整合的趋势更加明显。2017年2月21日，国务院印发了《“十三五”国家药品安全规划》，其中，从全流程对2016至2020年间的医疗器械的检查任务做出了详细的规定，每年全覆盖检查对储运有特殊要求的医疗器械经营企业， 由此开始的未来三年，国家对医疗器械监管力度呈不断加强的趋势。特别是GSP强制要求的物流合规、冷链物流管理的压力以及行业整合的趋势下，为有能力提供仓储、冷链物流及供应链金融等专业化医疗器械的流通企业带来巨大商机。

目前绝大多数医疗器械公司对于物流的经营，仅仅是进行货物简单的存储和运输业务，很难取得理想的经济效益。特别是物流市场同质化运营非常严重，简单的业务模式极容易被模仿，客户很容易被竞争对手撬走。为此，怎样逐步打造自己的核心竞争力才是医疗器械经营企业发展的关键。

医疗器械经营企业包括经销商和生产企业两种不同性质的企业，不同的业态决定了他们在市场发展中的不同需求。经销商关注的重点在于物流通道是否通畅，产品能否及时送达终端医院，生产企业能够给予较大的市场开发力度，产品在终端医院的覆盖率如何提升；而生产企业最关心的是与其合作的经销商业务覆盖能力如何，资金实力是否能够支撑业务发展，如何精准实现以销定产。此外，二者都关心如何快速实现“资金回笼”。但是，经销商希望最大限度地把资金用于市场拓展，而生产企业希望“落袋为安”，力图最大限度实现资金的快速回笼。

在市场中最具有活力的主力军是中小型企业，他们对市场的贡献占整个经济板块的70%，这些企业的需求就是市场的机会。这类公司的特点就是总量大，但个体能量薄弱，要实现聚能“核爆”就需要有“聚沙成塔”的能力。单纯的生产企业凭借“产品+服务”的商业模式将会难以生存，只有不断提供更优质的服务才能继续成长。未来医疗器械流通企业的核心能力就在于第三方物流的运用能力，要在仓储服务的基础上嫁接更多的资源，增强自身造血功能，同时以丰富的手段服务于客户。医疗器械第三方物流企业既需要一线贯穿上下游的渗透功力，也需要具备多层面展开并形成组合拳的威力，打破市场传统的利益链。

图1： SPD模式带来的改变

图2： 医疗器械供应链

二、医疗器械行业第三方物流的发展策略

1.市场定位—医疗器械供应链整体解决方案服务商。

医疗领域第三方物流企业应当是配送公司+信息公司+融资公司，企业必须考虑物流如何高效、低成本、高度信息化。

医疗器械第三方物流主要业务内容：仓配一体化业务、物流方案设计、供应链战略规划、供应链金融、供应链专业培训等。其物流中心成功的关键在于是否能够以线上线下的多种手段服务于“中小型企业”，实现医疗器械产品从生产企业、流通渠道、医院乃至消费者的垂直产业链上商流、物流、资金流、信息流、票据流的“五流合一”管理，促成上下游企业供应链的战略深度合作，达成供应链整体战略的增值效应，以商业模式切入上下游供应链系统，医疗器械供应链一体化服务成长空间巨大。

图3： 供应链金融的业务类型

图4： 第三方物流对医疗器械生产企业的服务模式

图5： 医疗器械商业公司采购同类物资流程图

2.组建医疗器械大数据联盟。

以强大的供应链服务能力吸引小型企业加入联盟，打造全新的市场经营平台，以大数据为基础的信息化系统高效整合市场资源，以该联盟组建全新的采购平台、金融平台、物流平台、信息化服务平台、学术交流平台（产品展示、学术交流、产品培训）。再以该联盟为基础，选择性集中收编零散、小规模的器械商业公司进入供应链体系。

主要服务内容如下：

（1）帮助小型经销商实现商业与物流剥离，物流资源转交大型医疗器械第三方物流企业集中仓储、集中配送，商业板块加入以大型第三方物流企业为主导的CSO（合同销售组织，即以协议方式将产品销售服务委托给第三方来完成的组织形式，也可简单理解为营销服务外包机构。）公司；同时CSO公司对发展业务与人员重新优化，选择成长性强、融资能力强的专业板块集中拓展，为后期资金的集中使用，供应链金融能力的最大限度释放创造基础条件。

（2）对合作的小经销商公司进行资金统一管理，建立小经销商资金池，资金通过银行集中管控，整合资金资源后向银行争取更大的优惠政策，为与银行合作开展供应链金融服务奠定基础。

（3）对于具有市场共性或采购渠道相同的同类产品，如器械、试剂、设备及耗材等，以团购模式向生产企业集中采购，并定制化生产，降低采购成本。

（4）通过锁定小经销商的物流服务数据，寻求整个平台发展的共性，从而提炼该平台最具有商业价值的发展领域。对于下游医院，通过医疗器械第三方物流体系最大限度弱化经销商的功能，逐步弱化他们的行业地位，以第三方物流服务体系支撑医院的物流服务需求；让生产企业的产品直接覆盖医院，从而降低生产企业的销售成本与医院的采购成本；通过对物流数据的掌握，实现对上下游企业的增值效应。同时，利用供应链金融手段掌控上游生产企业关于资金的话语权，实现产品的定制化生产，对下游各家医院库存物资的SKU数量进行最优化的设计，以最低的投入保障医院的运行。当第三方物流企业的供应链管控能力能够延伸到下游的医院时，信息系统的对接必然实现，客户的依赖粘度将得以极大强化。

3.建设以大数据为基础的智慧化供应链系统。

企业运作的核心利益在于以最低的资金成本完成所需资金的周转，因此如何实现企业资金的精准投放，需要依托完整的产业数据链，同时以可视化的状态，在信息系统中呈现数据的实时变化。在智慧化供应链时代，市场驱动的核心就在于数据驱动。未来需要解决的是如何实现与上下游合作企业及终端医院的系统对接，特别是利用传感技术、大数据及云计算搭建贯通上下游的智慧化供应链。

医院在信息化应用上普遍存在医疗业务信息化程度高、与供应商信息系统不对接、各自形成信息孤岛等现象。医疗供应链各环节不对接，信息不对称，导致产品库存积压、损耗大，供应链管理成本高。SPD（supply-供应、processing-管理、distribution-配送三个英文单词首字母的缩写，它是现代医疗机构较为推崇的一种供应链管理模式）通过链接专业智能设施设备，实现医疗产品从生产企业、流通渠道、医院互联互通，利用大数据分析与应用，提高医疗产品在医疗服务中的运营效率。见图1。

4.塑造特点鲜明和专业能力凸显的医疗器械供应链服务平台。

如，大泗医疗器械物流有限公司集骨科医疗器械产业链投资和供应链服务于一体，目前已成为汇集国内20多个省骨科医疗器械营销、制造领域的领军企业。企业服务的专业领域集中度高，必然形成人才专业性优势强、物流资源专业契合度高、资金使用集中度高、供应链服务专业能力强的特点。为此，第三方物流需要在整合中小型经销商后，结合自身的优势，逐步建立专业化服务强力板块，形成服务领域的优势人才能力、学术能力、金融能力、产品研发能力、终端推广能力及产业优化能力。

5.供应链金融平台是实现增值效应的核心手段。

在目前经济环境比较困难的情况下，上下游企业的合作始终面临资金话语权的争夺，上游要求资金加快回笼，而下游则希望资金占据时间延长。供应链金融的最大优势在于，让双方的合作通过金融平台与供应链的组合，实现自偿性贸易，解决双方在资金方面面临的窘境。特别是在设备采购领域，融资租赁方式已经广为应用。

供应链金融可以帮助医疗器械供应链上的中小型企业解决资金瓶颈。这些企业自身规模不大，固定资产有限，独立运行难以获得银行融资。供应链金融服务机构会全面审视中小企业上下游所产生的订单、存货以及回收款等信息，借助物流企业精于医疗供应链的运行，发放贷款，从而保证了医疗供应链的正常运行。

三、医疗器械行业第三方物流的商业模式

1.对生产企业的服务模式

生产企业在各区域市场有商业代理公司，但是在一个区域会有多家经销商为其服务。建议生产企业把商流与物流分开，把经销商转变为BD公司，让其专注于商业开发，将所有的物流全部转交第三方物流企业。等未来物流逐步成熟，就可让商业代理公司逐渐退场，让生产企业与终端医院直接发生业务关系，物流企业将成为二者之间的桥梁，代理其所有业务关系，包括物资配送与资金垫付，从供应链金融板块获取更大蛋糕，通过产业链的延伸加快自身成长。在此过程中，第三方物流企业通过与各家医院物流业务的合作，逐步建立SPD 模式，建立物资管理的信息平台，为生产企业提供数据支撑，立足实现大数据驱动的精益化生产，降低其运作成本。

2.对经销商的服务模式

图6：医疗器械第三方物流企业实现了生产企业的仓配一体化及资金及时回笼，并以SPD模式提升了医院器械物流的效率

图7：多仓一体化模式

以启动物流基础业务合作，寻求供应链业务深度延伸的战略机遇；以大数据资源驱动金融平台的启动，创造供应链上下游战略合作的增值效应；以线上信息资源的快速反应，获取客户的需求；以线下物流资源的高度契合，高度满足客户的需求。通过以上多方面手段的运用，强化经销商对第三方医疗器械物流服务的粘度，在不断的运营与沟通中培养客户的依赖度，从而形成稳定的市场资源。

3.采购平台

初期以寻找经销商共同采购渠道为导向，谋取采购资源集中化，采购平台共享，并且逐步建立与核心医院的SPD管理模式；然后利用“两票制”的变化，逐步淘汰部分经销商，利用掌握的医院资源的大数据，直接与上游生产企业进行定制化生产；并且充分发挥供应链金融的生产力，谋取更大的市场效益。

医疗器械的生产企业只需要完成商流和信息流的控制，把物流、资金流全部交与第三方物流企业，充分利用第三方物流企业的仓储与配送资源，包括他们与医院建立的SPD合作模式，完成企业产品对医疗终端的物流覆盖；同时再利用医疗器械第三方物流企业开展的供应链金融业务，加快企业资金的回笼。即，第三方物流企业为医院先行向器械生产企业垫付资金，再利用自身的供应链金融手段回收医院的货款。这样不仅解决了器械生产企业的资金及时回收问题，更加利用自己强大的金融能力绑定了上下游企业的业务关系；其次，合规的第三方物流企业的运营能力，也将大幅度降低生产企业的成本；而对于与医院建立的SPD模式，更是提高了医院的物流效率，也节约了人力成本。

四、加快网络覆盖，实现多仓联动

1.多仓联动的市场需求

随着“两票制”的普及，医疗器械供应链已经下沉至县乡级区域，物流质量与风险控制面临更大的压力，因此第三方物流企业搭建安全与高效的配送通道迫在眉睫。首先，优化物流资源，建设专业化物流配送渠道；其次，通过各区域仓储平台实现横向联合、纵向延伸，数据积累沉淀、挖掘分析客户价值。随着各区域二级公司的建立，区域仓储设施的完善，形成全省区域的多仓联动，充分满足委托企业的物流需求。通过“CDC+RDC+FDC”模式，布局省际仓储网络分层架构和实现多仓有机联动，仓储资源渠道下沉到县级城市，提高仓储订单履约时效，强化客户体验和粘性。

2.医疗器械第三方物流企业信息化系统的标准配置

医疗器械第三方物流业态信息化解决方案，包括医疗器械SCM供应链管理系统、3PL第三方物流协同平台、WMS仓储管理系统、TMS运输管理系统、BMS计费管理系统、DPS电子标签辅助拣货系统、RF无线射频系统七大子系统，并集成GPS接口、药监监控接口。越来越多的物流中心在升级，更加强调物流系统内信息互联互通，并实现对各个物流环节作业效率、设备耗能等数据的分析。同时，物流中心要对自动化物流系统运行状况进行管控，如物流设备的有效作业时间，不同类型设备之间的控制等。以上这些变化对物流中心的信息系统提出挑战，要求信息系统具备对多种设备、作业模式、业务模式的包容性，以及对仓储、运输、配送、订单调度、费用计算、绩效管理等各环节信息数据的整合处理能力。此外，还应有温湿度自动监控系统接口等模块，全面满足新版《医疗器械监督管理条例》、《医疗器械经营质量管理规范》和全国各省区医疗器械第三方物流法规要求。

物流网络一体化多仓运作的核心在于物流信息化平台建设，目前各大流通企业力推TMS连线，在此基础上推进通过物流平台集成模块化的子系统，打破信息孤岛，实现企业内部信息互联互通，并通过进一步整合企业内外部物流资源，开展多仓运作，协同供应链上下游，提高物流供应链效率，降低物流运营成本。

五、结束语

“两票制”变革将使得省区域化公司或通过兼并重组发展成为区域性仓配一体化集团公司，或依托自身资源打造区域配送优势。这对物流中心数量、规模、业务处理能力、服务水平等都提出了更高的要求。基于多仓运作的OMS（订单管理系统）及物流可视化平台、智能预测补货系统等新技术、新设备、新理念不断得以应用，简便、快捷、高效的智慧化物流体系是行业发展的方向。特别是随着医改的逐步落地，构建基于多级物流网络多仓联动的智慧物流体系已是必然。

对于医疗器械行业第三方物流企业来说，应当尽快补足并不断增强以下能力：设计最短的物流链条，最简洁的物流动作，以最低的库存量完成货物的周转；在多级物流网络中科学部署库存数量，智能预测补仓指标，实现库存指标协同，加快库存量周转，提高现货率；通过货物库存前置，多仓联动，实现货物就近出入库，以最快速度反馈市场订单，为上下游客户达成最敏捷的物流服务；实现数据实时可视化，使供应链上下游信息互联互通，以此达成供应链信息系统可视化、可追溯、可控、可优化、智能决策等功能，确保供应链整体运作成本最低。