“无边界组织”理念在组织效率提升中的应用

高丽艳

一、“无边界组织”理念由来

近几年，无边界组织的概念在各管理论坛中被提到的频率越来越高，尤其是互联网行业，有些企业还根据企业特点将无边界组织的理念转化为自身企业的管理理念，创立**生态组织等组织管理理念。

追根溯源，通用的杰克·韦尔奇，应该算是这一理念倡导的先驱者。因为在1988年通用电气就开始实施“群策群力计划”（全员大会，员工沟通会），这是无边界组织理念实践的雏形；1990年杰克·韦尔奇开始提出“无边界组织”；1992年通用（变革加速计划）-CAP实施， 数百名通用管理人员及客户、供应商利用CAP来克服组织边界；2016年再造GE过程中，杰克·韦尔奇再次强调无边界概念。而在互联网产业迅猛发展的助推下，这一理念也被越来越多的企业推崇和尝试应用

二、为什么越来越多的企业推崇“无边界组织”呢？

这个问题，杰克·韦尔奇推行“无边界组织”的目的应该已经为大家做出了相对贴切的解释：通过将组织内各个职能部门之间、国内与国外的业务之间、组织内部与外部供应商和客户之间的障碍全部消除，以推动信息在各方之间自由流通，完全透明，推动组织不断创新，并且通过统一的工具推行，提升组织效率。

其实再通俗一点解释，其实推行无边界组织的目的就是要提升组织效率，应对快速的变化。我们可以回顾一下自己身边曾经的那些大品牌：手机、相机、电脑等，有多少个大品牌企业曾经盛极一时，但却在市场快速发生变化时，这些企业的反应速度没有跟上市场变化的速度，毫无预兆的就陨落了。而究其原因基本上都是因为组织的各类问题影响了决策的速度，影响了组织执行的效率，最终导致了让消费者都为之叹息的结局。

三、“无边界组织”聚焦影响组织效率的因素

既然推行“无边界组织”的目的就是要提升组织效率，那影响效率的因素到底是什么呢？在戴维·尤里奇《无边界组织》一书中，把影响组织效率的因素聚焦在边界和等级上。

有些企业在推行“无边界组织”理念的过程中基于这两个影响因素，会把组织结构进行扁平化调整作为推行的重点工作。但是否扁平化了，就能打破原有边界？就能打通信息通道？就能提升反应速度？就能提高组织效率呢？从笔者亲历的经验看，这个答案基本是否定的。因为每个企业的业务情况不同，管理风格、决策不同，所处阶段不同，影响边界的原因不同，自然采取的行动也不能一边倒。需要对症下药，而要想下对药，必须先明确组织的症状在哪，无边界组织理念的第一个应用组织诊断也就显得更为重要了。

1.应用一：组织诊断

就像生病有病症一样，组织的等级体系是否健康也会有现象预警，而各项预警标志就可以作为我们进行组织诊断的评估项。组织可以根据下表去评估自己组织内等级体系的健康指数：

如果评估总分数达到40分以上，也就是各项平均分都在8分以上，组织的等级体系相对还是比较健康的，只要对偏低项目去实施改进即可；

但如果评估总分数在30分以下，企业等级体系的健康指数就比较堪忧了，因为以下五项是相互影响的，如果总分过低，必然是各项预警行为都发生频率过高，那组织就不是需要小改进，而是需要进一步挖掘原因再制定大的变革计划了。

值得提一下的是，利用《组织等级体系健康指数评估表》去做组织诊断是动态的，也就是评估出来的结果不是一成不变的，由于组织业务、管理风格、决策等发生变化，组织诊断评估的结果也会出现很大差距，包括倒退。

这里以一家制造型企业举例：在年初时该企业人力资源部用此表格针对各职能人员进行了组织诊断评估的总平均分数是39分，相对比较健康，而且事实上在3、4项也一直是管理层致力推进的，所以对整体评分也会贡献较大。

但该企业第三季度，因为市场原因，订单突然锐减至原来的1/3，公司管理层在业绩压力下，做出停止一切与直接生产无关的活动的决定，并且对负责主导3、4项相关业务的团队进行了裁员。管理层原本希望以此来集中人力、物力在有价值的直接生产上，但这样一个决定在实施一个月后，负面效应却日渐凸显出来：员工活跃度下降，工作推诿日益严重，响应速度下降，在管理层想再推行一项新流程时，反对声一片：“现在流程不就运转的挺好嗎？”“这么改流程对生产有帮助吗？”……所以人力资源部再次组织了一次组织诊断评估，这次评估的总平均分只有26分。仅仅一项管理决策出台，组织诊断就产生了如此之大的差距！

从这个案例中也可以看到将无边界组织理念中的《组织等级体系健康指数评估表》应用在组织诊断中，确实能有效地洞察出组织存在的问题。但大家也看到其实在组织诊断中挖掘出的问题是有滞后性的，因为它只能作为组织活动已发生，组织效率已形成后对组织现状的评估，作为组织滞后改进的输入。那企业是否可以掌握主动权，提前做些什么，提升本组织等级体系的健康指数呢？

2.应用二：为组织效率提升搭建支点

如果企业希望主动做点什么来提升组织效率，可以在无边界领导的四个支点上下功夫。这也涉及到了无边界组织理念的第二个应用：在《无边界组织》一书中，提出可以从信息、能力、权利、报酬等四个支点来弱化组织的边界和等级，从而达到提升组织效率的目的。那么这四个支点应该怎样配置才能提升组织效率呢？这就需要先了解本企业目前处于一个什么配置阶段，而要做到清晰地自我认知，可以通过以下这个评估来进行测评

在评估完成后，很多传统企业尤其是制造业组织边界特征曲线会呈现左弧形），因为这些企业首先在信息公开上就会相对保守，很多信息被视为企业的技术机密，而因为自上而下对信息传递的态度比较保守，所以会出现信息管控过度的情况：本该向下传输的政策、流程、新的文件要求也会被加上一层神秘色彩，遮遮掩掩，信息传递不到位；这样就会导致企业目标执行受阻，员工因为信息接收不充分，为了避免责任，在边界模糊的工作上也会尽力推诿，只负责本职工作的模块，能力很难广泛培养；能力不足也更不愿担责，所以大事小事决策都被推送给高层，而高层疲于应付日常事务，也会对员工的能力再产生质疑，所以高层主动在回报体系上做出调整的可能性是微乎其微的。

所以从上述内容可以看到以上四个支点对组织的影响是环环相扣的，所以实施起来可以分层实施，而不是全线铺开，建议的实施逻辑是：先擴大信息公开范围-再拓展员工能力-然后适当下放决策权—最后再调整回报体系与员工技能和业绩关联。

以笔者所在的制造型企业实践举例：我们首先实施改进的是信息公开，将公司的下一季度已经确认的销售数据公开至各职能部门，并同步传递到下游供应商，仅仅这一项变化就带来了奇妙的反应，原来在企业业务下滑时组织内部就会出现“企业要倒闭了、快发不出工资了”等等各种各样的谣言。而在公开了销售数据之后，即使是业务下滑，员工也开始理解公司对应做出的成本控制的政策，而在业务猛增时，员工和下游供应商也会提前做好生产准备工作，这个变化本身就会提升组织效率；

而由于这些变化也推动了员工积极参与公司活动的热情，所以人力资源部顺势推出了“技师成长计划”，鼓励技术型员工横向发展，培养多功能工；

在技师培养实施约1年左右之后，技师的基础技术操作更加规范了，在设备维护及产品技术问题上的判断能力也相对提升了，这时又出现了另一个变化：原来只要出现生产异常时，技师就推给工程师去解决。而现在，技师有不少基础问题就现场解决了，工程师更多精力放在了疑难的工艺问题上，所以公司工艺问题的解决速度也提升了，反馈到经理层需要协调的问题少了，越来越多的问题处理决定权被下放给了问题相关最紧密的人—工程师，对客户关注问题的反馈速度明显提高了，以问题8D报告为例，原来需要修改3～4次才能达到客户要求，现在一次通过，客户对我们解决问题的方案满意度还提高了。所以整个组织的效率提升显而易见。

目前笔者所在的企业《组织边界特征曲线》左弧形）的弧度逐渐平缓，并且随着组织信息公开范围的进一步扩大，慢慢出现右弧形（的变化趋势。

但目前我们并不敢松懈，组织改进之弦依旧紧绷。因为正如上一阶段组织诊断中提到的：由于组织业务、管理风格、决策等发生变化，组织诊断评估的结果也会出现很大差距，包括倒退。所以即使通过无边界领导的四个支点的探索、改进，取得一定成果的企业也不能保证这个成果会一直保持下去并向更健康的右弧形（转变，这取决于企业自上而下能否持续的优化组织效率提升的支点，所以改进会一直在路上，我们仍然需要脚踏实地的结合业务变化不断改进组织效率，保持企业持续的战斗力。

对于无边界组织的应用，本文只是粗浅的探讨了两项基础应用，它还可以进一步挖掘。各企业组织结构形态不同、组织文化不同，可应用的点也需要结合本企业实际再去探索。

但可以肯定的一点是，组织最佳体系的探索本身就无边界。组织每一阶段采用什么样的等级体系，匹配什么样的边界特征曲线，只要与当前阶段的组织能力、文化等情况相符，相适宜，就是合理的。我们要做的就是在理解现状同时，不断的挖掘能够使各支点更加平衡的行动，以促进组织效率在现有条件下不断改善。