打造不一样的国企

■本刊记者 范琦娟

“不一样的国企”背后，是皖投的市场化改革和企业文化重塑，这是一场刀刃向内的自我革命。

[调查]

“皖投这个国企有点不一样。”

不了解它的人认为它只是一个传统国企，但接触过它的人却给出了这样的评价。强烈的市场意识、专业的团队能力、追求一流的精神，正在成为皖投新时代下的“标签”。

“不一样的国企”的背后，是皖投的市场化改革和企业文化重塑。“国有企业的体制机制僵化，是束缚团队活力和创造力、影响皖投市场竞争力的主要障碍，更是全面深化改革必须打好的一场硬仗。”安徽省投资集团董事长陈翔告诉《决策》。

作为国有企业，皖投曾有很深的计划经济“胎记”，去掉“胎记”的过程，就是一场刀刃向内的自我革命。

市场化“打法”

2018年1月，安徽首个混合所有制的省级股权基金管理机构——创谷资本正式成立，这是皖投乃至安徽国资国企改革的标志性事件。其董事长钱进辞去投资集团党委委员、副总经理，勇敢地走向市场，在投资界一度引起巨大轰动。

对于这场改革的初衷，拥有20多年国有资本投资经验的钱进告诉《决策》，“为何全国最著名的创新公司很难看到国有资本？因为国有资本投资有体制机制上的制约。创谷资本作为皖投的新锐部队，要以市场化的方式，换一种打法。”

在全面战略转型中，市场化是其核心与灵魂，“通过市场化机制和企业的方式替政府做事，是皖投的使命和价值所在。”

按照省委、省政府决策部署，2013年，皖投在全国率先发起设立铁路基金。2014年成立安徽省高新投公司，先后发起设立安徽高新壹、贰、叁号基金，承接550亿元省级股权投资基金，其中“三重一创”产业基金总规模300亿元、中小企业发展基金总规模200亿元、新兴产业创业投资基金总规模50亿元。

“基金投资从原来的1.0、2.0升级到现在3.0版本，更专业、更细分、更市场化。”陈翔说，公司制的母基金定位与政府产业战略更加匹配，完全体现政府意志。通过母基金在市场上选择好的“猎手”，充分发挥市场力量，有效整合政府、市场两方面资源。

截至目前，铁路基金资产总额257.42亿元，累计实现投资收益33.79亿元。2016年铁路基金获得AAA评级后，进一步拓宽了公开市场直接融资渠道，有效保障了全省铁路建设的资金需求。

产业基金方面，截至2018年9月底，已累计募集资金152亿元，其中自主出资50亿元，撬动社会资本102亿元。“我们要求其市场化募资比例不低于基金规模的30%。总体上看，国有资本拉动2.5倍的社会资金，杠杆效应明显，有力助推了安徽产业发展。”安徽省高新投公司董事长张汉东告诉《决策》，市场化机制改变了国有资本的投资运营逻辑。

“近年来，投资集团发生了从量变到质变、从物理变化到化学变化的跨越，政府战略任务承接和执行能力明显增强，国有资本运营管理能力明显增强，市场化、专业化的运作能力明显增强，合作伙伴的层次越来越高，‘朋友圈’越来越有特点。”陈翔认为，通过近几年经营数据的变化能够看到转型的成果，2017年底皖投的资产总额、营业收入和利润分别为1398.65亿元、96.12亿元和37.04亿元，在省属企业中的排名，分别从2012年底的第9位、第15位、第24位上升到2017年底的第3位、第14位、第4位。

用人改革“五纵三横”

“团队市场化、专业化和组织化能力不足，是投资集团转型发展中的最大短板和风险。再好的商机、再好的平台、再丰沛的资源，没有合适的人，没有专业靠谱的团队，都会面临风险。”在陈翔看来，用人机制是阻碍国企发展的重要瓶颈，也是皖投内部改革的重点。

2015年夏天，竞聘上岗改变了未满30岁的夏凡的职业轨迹。考试中的胜出，让他从一名普通员工“进阶”为部门副总经理，成为当时集团最年轻的中层干部。

“那是一场‘所有干部全体起立’的全员竞聘上岗活动，目的是打破传统国企弊端，让管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减。历时3个月，31名中层干部脱颖而出，一批80后干部得到重用。截至目前，皖投40岁以下中层干部比例已近40%。”安徽省投资集团人力资源部总经理查全胜说，从那时开始，皖投开启了年轻干部快速成长通道，“小鬼当家”成为皖投的特色。与夏凡类似，另一位“80后”干部谢海已经成为全省重要双创平台中安创谷公司的董事长。

竞聘上岗只是皖投创新用人机制的一个方面，背后是完整的“五纵三横”人才培养计划。“五纵”，即开展工程管理、投资运作、金融服务、经营管理、专业职能五支人才队伍建设工作；“三横”，即在后备人才队伍方面，系统实施管培生计划、青年英才计划和领军人才计划，为人才培养搭建很好的上升通道。

夏凡是第一批青年英才计划的成员，谈及培养的收获，他深有感悟地说：“公司为第一批8名学员量身定制了两年培养计划，通过挂职锻炼、行动学习、miniMBA项目、读书计划、分享沙龙等多种方式，让我们在短时间内迅速打开了视野、增进了管理意识、提升了个人能力。”

从2013年开始，皖投每年举办12期“皖投大讲堂”，邀请国内外的经济学人、企业家大咖讲课。除了人才培养上妙招不断，在人才引进上，皖投也创意无限。自2015年起，皖投开展了三届以“梦想合伙人”为主题的校园招募。“记得2017年在清华的校招会上，现场参与人数远超隔壁的另一家央企。”查全胜回忆说。

“新鲜血液的汇入，集团员工整体素质的提升，对我们这些‘老人’的冲击非常大。大家都主动加强学习，提升自我。”安徽省投资集团经营管理部总经理朱鹏飞颇有感慨。

“关键岗位的板凳深度逐渐在加强，可替换的人员在逐步增加，为集团发展提供了很好的保障。”安徽省投资集团副总经理姚卫东分析说。

吸引人才、培育人才，同时也要留住人才，与此挂钩的是薪酬制度。为此，皖投进行了“薪酬制度改革”，遵循“薪酬设计向打粮食的板块倾斜、薪酬兑现向打到粮食的板块倾斜”的理念，以岗位价值为基础，以业绩实现为导向，以市场对标为准绳，以维护公平为保障。

“一方面要严格地市场化动态对标，建立凭业绩说话、凭业绩拿收入的导向，另一方面子公司内部的薪酬分配也要更加体现市场化导向，更加公平的考核，合理拉开收入差距，打破‘平均主义’‘大锅饭’。”陈翔告诉《决策》。

“理想、格局、情怀”

变革从文化开始，战略用文化驱动，人心用文化凝聚。

2013年6月，皖投进行了一场思想解放大讨论，集团全体员工围绕发展问题，进行了“上下无障碍交流”。“这是一场自下而上的反馈，给集团带来了巨大冲击。”安徽省投资集团办公室主任助理吴满说。皖投从那一刻开始，如真的猛士直面不足，瞄准国企改革的最深层——思想改革。

“一个企业组织，一个商业组织的价值和意义何在？作为国有企业的员工，尤其要思考这个问题。”在大讨论中，皖投人多次自问。

“作为国有综合性投资公司，皖投是省政府的战略工具，是替政府做事的地方。我们的血统和基因决定了，皖投应该深深扎根于安徽经济社会发展的土壤，胸怀梦想、服务社会，绝不能只盯着眼皮底下、脚尖上的利益。”这句话深深的烙印在皖投人的心田。

把握国企的根与魂，皖投提出“梦想责任忠诚一流”的核心价值观，和“做有理想的公司，做有格局的国企，做有情怀的员工”的理念。

“把梦想放最前面，是经过充分思考的，这是皖投承担的使命。做有理想的公司，有格局的企业，就是要从做生意上升到做平台、做事业的高度。”陈翔曾多次谈到他的理解。皖投对员工提出了“专业、靠谱、有趣”六字要求，形象生动地表达了皖投特色人才观。

内化于制，外化于形。拆除办公室里沉闷的大木桌，换上清新高效的办公座椅；摘下墙上传统的宣传标语，换上“在高绩效中去寻找有使命感的人”、“世界上最重要的事，不是我们身在何处，而是我们朝向何方”等鲜明标识；开展丰富多彩的企业文化建设活动，脱贫攻坚、公益义诊、志愿服务、体验式拓展培训等……在交流与碰撞中，做有高度、有温度的企业成为皖投人的共同追求。

“以前集团讲的是行政权力、股权约束，内在软性的凝聚力不足，现在公司公众形象提升，业务板块拓展，员工福利改善，凝聚力和向心力显著提高。员工认同的是皖投的文化，以身为皖投人而自豪。”吴满谈到皖投人的改变。

“做有理想的公司，做有格局的国企，做有情怀的员工，逐渐成为皖投人的集体信仰；有理想、有格局、有情怀这九个字应该是皖投灵魂的模样。”陈翔告诉《决策》。