国有企业人才培养存在问题及对策分析

王丰

摘要：近年来在国企改革的背景下，国有企业对人才的培养显得越来越重要，但由于国企本身的体制机制原因导致在人才培养上存在瓶颈，本文通过青年人才的调查问卷所反映的现状对国企人才培养中存在的问题进行了原因分析，并在此基础上提出了对策和建议，为国有企业人才培养和管理提供参考和依据。

关键词：国有企业 人才培养 问题 对策

人力资源作为企业的第一资源获得越来越多的企业家认可，企业甚至国家间的竞争其实是人才的竞争，但是由于国有企业所背负的历史负担和承担的社会责任、政治责任，导致在全球市场化经济愈演愈烈的当下，对人才的吸引力已大不如前，另外国有企业的机构体系也存在一定人才培养的瓶颈和问题，制约了体制内人才的發展和培养。本研究通过对某国有企业部分青年员工进行文件调查和访谈研究，对国有企业人才培养的现状进行了总结归纳、原因分析，并提出相应的对策建议。

一、存在问题

通过对某国有企业的48名40周岁以下在主体岗位或管理岗位的青年员工发放调查问卷显示，让青年员工产生失去工作热情、想离开企业想法的，主要有以下几个方面的问题：

1.培养规划不够清晰。有33.3%的青年员工选择了“员工培养与成长、发展前景不明”，表示不清楚自己的职业规划。在大部分国有企业中，管理、专业技术、技能操作这三支员工队伍各有优势和短板，公司也设置了相应的岗位和晋升渠道，但是置身其中的青年员工还是比较迷茫。

2.评价体系不够科学。有20.8%的青年员工选择了“绩效考核未能充分调动员工积极性”、“绩效考核无法发挥作用”的选项，事实上，在国有企业特别是大型国有企业中，由于员工数量较多，各项业务管理分工较细，因此很难针对不同岗位制定管理模式，大部分的绩效考核体系是针对全部员工的，对中高层级的管理、专业技术、技能操作考核会细分，但仍旧存在相对局限的现状。

3.选拔通道较窄，选拔模式较为单一。有14.58%的员工选择了“晋升渠道不畅、论资排辈突出”。受限于国有企业的历史原因，一般大型国有企业和事业单位、政府机关相同，采用的是干部选拔流程，多用组织选配的方式，公开招聘和竞争上岗的方式适用面较为狭窄，频次不高，在拓宽员工职业发展通道方面方法不多。

4.激励措施不够完善。有22.9%的员工选择了“收入水平低”，由于大部分岗位的不可比性，员工的知识、能力和工作量很难在薪酬分配中得以充分体现。同时针对发达地区的物价，薪酬整体水平缺乏竞争力。

二、原因分析

1.宣传与员工认知出现偏差。大部分国有企业，特别是大型国有企业，在员工晋升通道和岗位的设置上都有明确的规章制度。以发放调查问卷的某单位为例，组织人事部门印发了含人才成长通道实施办法为主的7项人才培养相关制度，但本研究对完成调查问卷的青年员工进行了部分访谈后发现，大部分青年员工都对制度内容并不了解。部分员工对晋升通道的认知停留在组织部门应根据每一位员工的表现单独设计其职业生涯，这显然和职业生涯的含义不尽相同。员工认知偏差为一方面原因，另一方面，组织人事部门对制度的宣贯还不够到位，各级人事干部对制度的掌握还不够深入，导致部分人事干部本身对制度一知半解，对员工的疑问更是无法解答，一定程度上造成了员工对企业的质疑。

2.人才成长的职业生涯规划需不断更新。本研究对四家大型国有企业的干部人才选拔制度修订情况进行了排摸，发现一次修订基本均在5年或者以上，这对于目前发展较快的市场经济体制而言显得相对滞后。与青年员工所反馈的问题相对应的，人力资源部门却普遍反映：青年员工，特别是新进员工的专业基础知识不够扎实或者知识和现有情况脱节、知识面较窄；眼高手低，实际动手能力较差；工作责任意识不高，缺乏肯吃苦肯担当的敬业精神，不愿意做基层工作；文字写作和语言表达能力和学历无法匹配，综合素质不够理想。造成这样矛盾而对立的原因一方面是现有高等教育和企业实际用人需求存在一定的脱节，另一方面也正是因为企业对人才培养的机制尚未及时更新，特别是对青年员工的心理引导仍有待完善。

3.重使用轻培养的现象仍旧存在。大多专业技术人员特别是青年员工希望获得更新知识的机会，但一方面多数单位缺乏切实可行的知识更新计划和制度，另一方面很多轻培养的现象不是有意为之，实属无奈之举，骨干人才由于长期在业务一线，逐渐威为“救火队”和“领头羊”，特别是关键业务领导无法放心交由其他人员办理，导致“脱不开身”，反而缺失了接收继续教育培训的机会。

4.物质待遇不高。目前国有企业整体薪酬结构都较为单一，工资收入主要取决于职位和工作岗位，加之国有企业严格按照国家社保和税收条例为员工交金交税，既不像外资企业与合资企业、外资企业和民营企业那样选择性“避税”，又由于企业经营盈利的目的无法像政府机关一样“稳定”，导致员工认为到手收入不高，但企业承担的人工成本却不低。

三、对策分析

1.明确培训目标，制定有针对性的培训课程。可将青年人才根据岗位、专业、入职年限等加以区分，通过培训前调研目标群体的培训需求，结合企业发展实际和现阶段需要，开展深度的专业培训或技能培训。同时对青年人才每年需参加的培训课时进行考核，对不能按时参加培训或培训效果不佳的，取消推优推先或后备干部后备人才资格。针对新入职大学生，可通过师带徒培养，为每一位新入职员工安排一位具有丰富工作经验的员工进行带教，并组织知识竞赛、技能竞赛等考核方式，对表现优秀的新员工基于带教人和被带教人一定的物质奖励，组织人事部门也可优先选拔此类人员晋升，以达到树立典型的目的。也可通过公司层面将部分公司发展中的难点、重点直接以课题的形式向公司范围内的员工发起“集结令”，鼓励员工自组团队、自行研究，定期向公司领导汇报课题成果，在此过程中发现和培养人才，扩大公司高层选人用人的视野。

2.岗位能上能下，大胆选拔年轻干部人才。近期从中央到地方出台了一系列选拔年轻干部的制度文件，年轻干部有冲劲和锐气，缺少的是“接地气”和“平常心”，对此，可结合公司实际有计划地分批确定一些基层、中层岗位或重要岗位，在企业内部以制度形式明确考任制，即设置试用期或考核期，试用期考核无法胜任的免去职务，或考核期满排名末尾的实行淘汰制，对这类岗位可将选拔条件中的工龄、年龄等条件适当放宽，与组织选拔条件形成差异，让青年员工看到晋升希望，促进企业内部年轻优秀人才脱颖而出，让干部人才有动力也有压力，工作中更愿意发挥积极主动性。

3.促进内部流动，加大公开招聘和竞争上岗的选拔力度。减少“不可替代”人员的最好方法是加大业务骨干的培养，企业发展既需要专业化、钻研型人才，也需要复合型、全能型人才。要加大复合型人才的培养，一是通过轮岗交流、挂职锻炼等方法安排员工到不同线条、不同岗位加以历练，要将挂职人员、交流人员的考核、薪酬、评先、晋升和实际岗位相挂钩，促进其摈弃“走过场”、“混资历”的思想，进一步发挥各线条各部门在培养人才方面的各自优势，拓展人才培养和成长通道，增强人才队伍活力，提升干部队伍整体素质；二是通过公开招聘、竞争上岗等选聘方法，通过资历审核、笔试、面试、公开演讲等逐层淘汰的方式选拔出工作能力强、综合素质突出、符合岗位需要的人才，挖掘人才潜力并充分发挥；三是对工作积极性不高的员工，及时了解情况，如果确实是因为工作环境、兴趣爱好、内部管理等原因导致工作情绪低落可在企业内积极做好引导和推荐工作。

4.增加激励引导，形成与公司共发展的良好氛围。由于薪酬体系的更迭牵涉人数较多、范围较大，大型国有企业很难短期内改变现有分配政策，在物质激励很难完成的情况下，通过精神发展、情感激励等方式也能鼓励员工立足岗位、成长成才。如树立并宣传岗位成才典型，发挥示范带动作用，成公司关注人才成长、部门帮助员工成才、员工追求成功的良好局面。

5.加强调研分析，及时修订人才成长的相关办法。随着信息化的推进，现在的员工特别是青年员工对成功和未来的理解也随着时代的变化而呈现出新的特点，通过宣讲、调研等方式加强对人才成长通道、员工晋升渠道的宣传，并根据企业的发展进行适时的调整和修正，帮助不同类别的人才在企业中找准自己的位置、发展方向、晋升目标，实现自我需求。