财务战略视角下财务共享服务模式的价值分析

朱卫东 李守柱

【摘 要】 企业财务战略决定了企业财务管理的发展方向和方法，文章阐述了财务共享服务发展的背景，分析了财务战略与财务共享的关系，并以山东鲁花集团的财务共享中心实践为研究对象，实例分析了其创立财务共享服务模式前后，企业财务管理存在的问题和取得的成效。山东鲁花集团的实践表明：以移动终端、大数据、云计算为核心技术的财务共享服务，对提升企业战略管理和财务管理能力有显著的价值，在优化集团财务资源的配置和使用、提高财务服务的质量和运营效率、提升集团财务风险管控能力、增加企業的市场竞争力等价值实现上发挥了重要作用。

【关键词】 财务共享； 服务模式； 财务战略； 企业集团； 公司价值

【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2018）17-0117-04

随着云计算、移动互联网、大数据分析等信息技术的快速发展，人们赖以生存的世界真正成为了“地球村”，经济全球化成为当前经济合作与发展的主流，资源在世界范围内得到最优化的配置和使用。跨国公司在世界经济中的地位和作用不断加强，对集团公司价值管理和创造水平的要求也越来越高。集团公司需要顺应时代潮流，应用信息技术构建财务战略管理框架，与时俱进地挖掘管理潜质，创造企业价值。

在这样的社会背景下，山东鲁花集团制定了由财务核算型向价值管理型转变的财务战略。以财务共享服务为中心，利用信息技术减少财务机构的重复建设，强化集团对财务的管理与控制，有力地支持了集团的规模扩张，保障了集团健康有序地发展。

一、财务共享服务发展的背景

近年来，信息技术的发展和应用促进了公司经营模式的变革，也推动了公司的规模化、集团化、国际化发展，并将加强对分（子）公司、分支机构的管理，降低发展规模的营运成本，强化规章制度的贯彻落实，提高员工和客户对公司的满意度等议题提上了日程。基于这种管理需求和技术条件，公司管理者探索和创新了财务共享服务的新型管理理念[1]。20世纪80年代，美国福特公司成为第一家建立财务共享服务的企业，并在全部分（子）公司范围内构建财务共享服务中心。据《财富》杂志报道，世界500强企业及发达国家和地区的多数大型集团公司，已经完成财务共享中心的部署或建设。我国财务共享服务的管理理念也在不断更新，已经有超过450家的财务共享服务中心投入运营，还有一些没有运营的大规模集团公司，其管理思想、设计理念、组织架构等，也应用了财务共享的理念[2]。

世界经济一体化时代，企业经营的市场不再局限于某一特定区域或国家。企业经营管理需要经历由初级向高级逐渐演变的过程，每一个演变阶段都有其必然经历的阶段性特点。全球化的市场经营会忽略企业的国籍属性、战略构想、文化理念等，它将以整个世界为研究平台，把不同地域、不同国家的政治、文化、思想融合在一起，组成一支无国界的产业链条，实现自然资源、人力资源等各种资源的最优组合。

财务共享服务通过转变企业的管理模式，推动企业财务由核算型向管理型转变，实现资源的优化配置。它用信息系统代替人工劳动，释放出大量的人力资源，降低了公司的用工成本[3]；它完善了业务活动的规程，助力公司提高运营效率，实现增加企业价值的终极管理目标。同时，财务共享服务中心也将成为公司的财务数据中心，能够及时、准确地向总部传递和反馈“物资流、资金流和信息流”等，为集团战略决策提供更有价值的参考依据，提升企业的创造能力。

二、财务战略与财务共享的关系及价值

（一）财务战略与财务共享的关系

财务战略是基于资金有效均衡流动，增强企业财务竞争优势，实现企业整体战略目标而言的，具有长期性、全局性和创造性的特征，它关注企业内外部环境对资金内部流动的影响，其核心是企业资金流动。财务共享服务是对现有业务单元职责进行重组和整合，再造业务流程和管理机构的管理模式。它通过专业化、标准化、流程化的财务管理，强化了集团总部的财务管理职能。财务共享服务以财务战略为纲领，注重对企业风险管控和资金流动的创造性及全局性，以确保其贯彻的过程，是财务战略的一种具体表现形式。

财务战略在整个共享服务管理框架中处于主导地位，决定了业务流程、组织人员、运营管理与信息系统的方向和措施，对共享服务中心的定位和发展方向具有至关重要的意义。企业建立财务共享服务中心的战略目标主要包括降低成本、控制风险和促进财务转型。对应于财务战略的主要目标，财务共享服务将财务职责重新定义为前端业务财务、共享服务中心核算财务、集团战略财务三大职能。其中，前端业务财务是财务与业务的沟通桥梁和对接点，能够深度切入企业价值链的各个环节，渗透到经营过程，推进公司财务的战略落实，贯彻和执行公司政策的财务主体，把财务战略真正深入到公司经营管理的各个方面；战略财务主要以公司成本管理、预算管理、经营绩效管理、资金管理等职能模块为职责，通过专业的深入研究，参与战略的制定和推进，将业务财务和共享服务提供的信息，分析提炼成为对公司经营决策有价值的经营信息分析，支持战略决策的落地实施，完成向价值创造的财务管理模式转变。

（二）财务战略转型的财务共享服务价值

传统财务会计对企业经营管理的核算和反映职能存在较强的滞后性，使得财务信息价值的实用意义大打折扣。但是通过财务共享服务达到财务战略转型，实现了管理服务信息的时间前置，财务管控职责通过业务财务实现前移，财务能够及时准确地掌握公司的经营状况，并将更有价值的报告反馈给公司管理决策层。财务共享服务既能够在财务战略框架下提供更有针对性的服务支持，又能达到控制战略风险以及经营环节风险的需求，兼顾管理价值提升和经营风险管控，实现集团管理者“事前控制、事中管理”的效果，提高财务管理应用的广度和深度。因此，财务共享服务是集团贯彻和执行财务战略的必然，具有不可或缺的价值地位。

财务共享服务集成化的信息系统，将标准化的业务流程实现了业务单据的协同处理，保证信息数据传递的及时、高效和统一，将财务人员从传统的核算型财务事务中解放出来，释放出充分的时间和精力从事企业价值升值的管理研究，为企业和业务单元提供预算、绩效评价和风险管控等管理工作，向战略财务层面和公司管理层面提供更多有效的管理信息，以提升企业的价值管理能力。

三、山东鲁花集团的财务共享实践

山东鲁花集团有限公司（简称鲁花集团）于1983年在山东省莱阳市成立，1993年与新加坡益海、中粮合资，是农业产业化国家重点龙头企业。截至目前，鲁花集团已在全国建立240多家销售分公司、45个生产工厂，员工2万余人，拥有食用油、调味品、蔬菜加工、塑业加工、良种推广5大系列产品，500多个品项，年销售额超过230亿元人民币，实现利税25亿元，每年销售收入增长幅度为30%左右。集团根据职责和管理需要將业务单元划分为市场营销、生产采购、财务、人力资源四个管理中心，分别对总裁委员会负责，重大事项由总裁委员会向董事会报告。管理中心下设分公司、分厂及管理职能部门，组成了职责清晰、目标明确的管理架构，保障业务单元的有序运行。

（一）创建财务共享中心之前，企业财务管理存在的主要问题

建立财务共享模式之前，鲁花集团内每个生产工厂、销售分公司都配备了相应的财务人员，各自设有账套，并由集团组织专人定期进行检查。虽然集团有统一的规章制度，子公司有承接集团管理的内部文件，但是较为分散的财务核算模式难以保证账务处理的一致性和会计信息的规范性、时效性。其矛盾主要体现如下方面：

1.过于专注公司交易及核算等内部信息[4]。内部信息的局限性影响集团集中管控，弱化对外部环境的感知力，导致集团战略布局缺失，集团成员之间的联动性差。集团成员容易离开统一的调控，以利润管理为指挥棒，忽视企业的价值管理，放弃集团利益，为追求个体利益违背集团目标，出现内部成员间价格竞争，应对市场竞品营销政策孤立的不良情况，难以形成集团管理合力，影响企业的价值提升。

2.忽视数据的前瞻性预测分析。传统会计核算反映的是已经发生的业务信息，而不是实时业务信息，信息滞后的特点突出，规范性和统一性弱，财务管理信息的价值时效性低；对数据的梳理分析做得也较少，不能充分抓取数据中包含的有效信息，形成有效的预测和风险控制。加上公司的客户较为分散，债权管理难度大，出现呆滞、坏死债权风险大，管理效果不理想，成为资产管理的痛点。

3.集团成员的运营相对独立。集团产品结构多元化，单位生产经营存在较大的差异，单位间的横向联系较少，各单位沉淀的资金资源难以优化配置；发票信息管理较为孤立，查重验真难度大，风险管理和控制缺乏深度。曾经出现过供应商提供不符合规定的发票，价值1 600多万元，给公司带来较大的损失和风险。财务管理相对独立，财务信息资源共享程度低，难以发挥集团大数据信息优势，形成集团整体价值链的财务管理和财务战略支持。

（二）实现财务共享服务以后，企业财务管理取得了显著成效

鉴于以上情况，鲁花集团自2015年起，与中兴财务共享服务中心合作，在财务业务一体化系统（浪潮ERP）实施十多年的基础上，结合鲁花集团发展状况及发展战略，建设财务共享服务中心，细化岗位职责，优化财务资源，提供更加专业化和规范化的服务，提升企业财务管理附加值。目前，鲁花集团共实施了20个大类，135个小类的财务共享业务。财务集中管理的主要优势如下：

1.引入“大市场”的理念，克服内部信息的局限性。利用财务共享系统扩展公司交易信息的宽度，采集275个集团成员和5万多条下游企业信息，进行充分的交流沟通，提炼公司交易价格、市场占有率等信息，准确判定公司市场地位。在销售价格、营销政策、市场投放、经销商管理等方面统一思想，将产品销售市场作为一个整体布局，各销售片区间“求大同，存小异”，增强了销售片区间的联动性、应激性。实施财务共享，遏制了为追求个体利益出现的市场窜货、恶性价格竞争行为，不良事件由每年两至三件控制为年度零事件，实现了集团目标统一，企业价值最大化。

2.应收账款的标准化集中管理，运用客户关系管理（CRM）资料加强预测控制。首先梳理鲁花集团商场超市、福利团购、经销商等客户群体的资料，再根据其层次多元化、资金周转快、收账成本高的特点，细分客户群体，预测并制定不同的收账期限、赊销额度、绩效政策等[5]，每月由财务共享系统公布销售龙虎榜排名情况。2016年集团计提应收账款坏账准备金不到90万元，坏账损失率仅为0.4%。实现集团风险管控、降低坏账损失，同时也保证了营销政策的机动灵活。

3.集中货币资金和发票信息管理，融合公司业务运营。财务共享服务将各单位资金集中在“资金池”，由集团统筹资金流向和额度，根据需要进行内部调拨、拆借、理财，对外支付等业务，降低集团流动资金占用量，克服个体单元“利己”行为，实现资金效用最大化。2016年集团“资金池”沉淀资金由15亿元降至5亿元，发生财务费用2 300万元，较上年降低1 800万元，降低幅度达到44%，提高了公司经济效益。

财务共享服务引入“爬虫技术”，获取指定类型发票的发票号码、项目、金额等信息，通过集团数据的比对分析，进行发票查重验真，防止重复报销发票、变造发票、大拆小发票等异常情况发生。2016年集团发现异常票据30份，违规金额200万元，有效克服手工登记难以识辨风险的弊端。

（三）推行财务共享服务模式，实现企业财务管理和战略管理能力的价值提升

鲁花集团建立财务共享模式，以“大财务”的思想助推财务职能向价值管理转变，促进了财务职能与业务职能的融合，实现企业财务管理和战略管理能力的价值提升。

1.实现企业财务管理能力的价值提升

（1）实现集团对业务单元的有效管理，控制了业务单元的运营风险

财务共享服务是企业集团风险管理和内部控制的刚性执行者，能够有效贯彻管理者的意图。它树立以财务管理为中心的管理理念，通过将内控制度嵌入财务共享服务系统，实现管理前移，缓解业务单元财务人员与经营管理者的分歧。财务共享中心的“代理记账”，实现了财务监督与会计核算相分离，职责的分离起到互相约束和制衡的作用。财务共享中心业务经办人员的随机性，保证了业务的透明度，从根本上消除舞弊风险的发生。鲁花集团近两年对275个业务单元进行审计核查，尚未发现业务单元做出与集团财务管理思想相悖的行为。

（2）促进财务核算专业化和标准化，提高了财务管理工作的效率

财务共享服务中心由专业团队集中处理费用报销、会计账务、档案管理等工作，促进了技术水平的提高、业务的深度拓展、专业知识的积累。财务共享服务中心的发展通道、绩效方案和培训平台，能够保证员工专业化水平的提升。财务共享服务的核心思想是将标准固化为一种文化和习惯，对集团公司规章程序进行梳理筛选和设计，除去个性化、没有附加值的活动标准，形成统一的财务流程、会计科目、财务制度等。财务共享服务归集了业务财务资金支付权限，提高了集团对资金的管控能力，保证了信息的质量，提高了业务的响应速度[6]。鲁花集团实施财务共享服务后，业务标准化程度达到87%，较以前提高10个百分点，有效地避免会计信息和费用标准的人为操纵。集团平均每单业务经办时间降幅为20%，提高了财务信息处理的质量和速度。

（3）促进集团运营成本的节约和降低，提升公司经济效益

财务共享服务的核心是流程再造[7，8]，发挥规模优势和业务协同优势，降低营业成本，提高市场竞争力。财务共享服务中心的员工可以随机提取任务，处理不同地域、不同核算单元的相同职责业务，达到工作量最优化和最大化，降低单位业务量的人工成本；业务操作的智能化、简洁化，降低员工的准入门槛和人工成本。鲁花集团实施财务共享，减少了财务管理机构重复建设，业务单元平均财务人员由6人降至5人，降幅为17%，年降低人力成本1 620万元，提升了公司经济效益。

2.实现企业战略管理能力的价值提升

（1）促进集团经营信息集成化，实现静态模式向动态模式的转变

财务共享服务形成的基础就是信息集成化、信息技术应用方式多元化和应用领域广泛化。随着信息技术发展，鲁花集团的人力资源（HR）管理系统、成本物料清单（BOM）系统、客户CRM管理系统等数据的互联、互通和互动，将员工信息、成本核算、客户账款审核等工作平均管理时效提前约15日，由月末集中分析转变为业务过程实时监控，实现动态管理模式。大量的非结构化数据聚集后，通过数据之间的关联性，能分析获取到更多有价值的企业信息。经过对集团近一年外购散油运输损耗的动态数据分析、测算，将散油公路运输损耗率控制到1‰，与行业标准的2‰相比，下降幅度达50%，每年创造直接经济效益约180万元。

（2）促进集团快速拓展和扩张，为企业的战略性发展提供保障

财务共享服务“工廠化”处理能力，为公司快速扩张和发展奠定了基础，为公司战略性发展提供了保障。现代企业集团扩张活动是司空见惯的，传统意义上的财务管理职能与企业环境不协调，但是财务共享服务能够保证公司在短期内实现有效发展扩张，完成业务拓展。掌握花生食用油原材料是赢得花生食用油市场主动权的关键。鲁花集团通过对近几年集成数据的分析，发现河南省和吉林省的花生产区人力资源成本低、政府扶持花生产业力度大、花生米市场巨大，通过实地考察论证，最终确定在河南正阳、吉林扶余两个花生产地新建生产工厂的发展战略，巩固集团在花生食用油原材料市场上的主导地位。产品创新是公司发展的动力，能够拓展市场、树立品牌形象。鲁花集团通过对近几年食用油产品市场需求、产品销售结构、竞品市场占有率分析，发现消费者对非转基因食用油关注度不断提升，消费者不仅仅关注食用油价格，更偏好食用油安全健康，但市场缺少高端花生食用油产品，为此集团成功研制出高油酸花生油，填补了高端花生油市场空白，引领行业发展。此外受益于财务共享标准化的特性，新建立工厂的财务管理团队筹建时间，由3个月缩短至1个月，财务管理探索期限的缩减，帮助企业快速地走向成熟和稳定。

四、结语

山东鲁花集团以财务共享服务为中心，实现了由财务核算型向价值管理型的战略转变，取得了很好的经济效益。山东鲁花集团的实践表明：以移动终端、大数据、云计算为核心技术的财务共享服务，在优化集团财务资源的配置和使用，提高财务服务的质量和运营效率，提升集团财务风险管控能力，增加企业的市场竞争力等价值实现上发挥了重要作用。随着信息技术的发展，财务共享业务外包和财务机器人的应用，将是财务共享未来发展的趋势，更多的财务人员必须实现财务职责转变。共享服务作为创新理念将得到更加广泛的推广和应用，从财务管理延伸到生产工艺、人力资源、市场营销、原材料采购等领域，最大限度地发挥协助集团企业发展的平台作用。

【参考文献】

[1] 丹尼尔·C.梅尔基奥尔.服务共享——管理者之旅[M].胡英坤，王志英，译.大连：大连出版社，2009：5-9.

[2] 陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告[M].北京：中国财政经济出版社，2011：15-21.

[3] 王晓翔.以财务人员转型促进管理会计升级[J].财务与会计，2015（2）：37-38.

[4] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2014：57-60.

[5] 钟邦秀.跨国公司财务共享服务中心体系设计与实现[J].会计之友，2012（7）：91-92.

[6] 程平，赵敬兰.大数据时代基于云会计的财务共享中心费用管控[J].会计之友，2016（12）：133-136.

[7] 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.

[8] 王民，余晓燕.大数据时代“会计工厂”的构建[J].会计之友，2015（3）：96-99.