浅谈业主建设工程项目管理

谢华

[摘 要]改革开发30多年以来，中国经济蓬勃发展，社会和谐安定，人民安居乐业，开始进入高速发展的快车道。时代进步推动了我国工程建筑行业快速发展，给项目管理带来了挑战和机遇。本文从业主自身管理谈起，从全要素的角度分析了业主建设项目管理的管理体系。

[关键词]业主；项目管理；建设工程

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2018.22.027

[中图分类号]F284 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2018）22-00-02

1 业主单位内部管理

打铁必须自身硬，想要引导各参建单位按照项目规划顺利地完成建设工作，业主必须要有一支业务能力强、综合素质过硬、有奉献、有担当的团队，全员全面参与建设项目全过程。

1.1 建立合适的组织结构

组织是项目管理的核心，业主应根据项目的规模和管理的形式，建立项目管理组织机构，明确组织或主要管理人员的职责分工，各尽其责，共同努力实现项目管理目标。根据项目的规模和特点选择合适的组织机构形式可以提高管理效率，中小型项目应尽量采用线型管理模式，大型管理项目应选择矩阵组织机构，当下国内业主的项目管理组织结构几乎全部采用线型管理模式，具有相对权利比较集中、指令比较单一的优点，但也具有一线管理人员工作量大的缺点。因此，必须具备一岗多职的业务能力和技术水平，建议大型建设项目的业主尝试智能管理模式。

1.2 建设专业的学习型管理团队

管理是业主建设项目的主要任务，没有称职的管理团队，则没有完善的项目管理，因而团队建设是组织措施的核心，是决定项目能否顺利进行的主要因素。加强团队建设是提高组织职能、发挥组织管理作用的最有效方式。

1.3 深入学习标准规范

国家和行业的标准规范，以及集团项目管理的体系文件、设计文件和合同文件，均是项目管理的基本依据和工具，因此必须深入学习标准规范，方可熟练地应用在项目管理过程中，可大幅度提升项目管理的效率。

1.4 提高团队沟通协调能力

项目管理主要是管理人员，完全靠制度管理人员是行不通的，人与人之间必须有情感交流，建立平等信任的友好关系，能以最佳的沟通方式解决现场矛盾、以最小的代价解决现场的疑难问题，是沟通协调的最终目标。

2 承包商管理

2.1 根据专业体系，做好设计单位管理

（1）重视设计工作。设计是建设项目的灵魂，设计定义了建设项目的规模、功能，设计成果的质量是决定能否顺利完成建设项目的前提条件。如何管理好设计单位是一门学问，首先应选择优秀的设计单位、设计负责人和设计管理团队，业主与设计单位应建立通畅的沟通渠道，按照承包商管理要求实施设计合同执行管理，各专业设计业主对应由专业工程师全过程跟进、对接，业主保障设计条件及时、准确地提供到位。根据合同文件和设计相关规范标准，对设计工作进度、设计成果的深度、文件质量进行定期检查，要求设计单位提供中间文件，通过内外部审核，提出图纸中的缺陷或优化的意见，提高设计质量，定期召开设计协调会解决设计过程中需要解决的问题，保证设计进度和成果质量无偏差。

（2）重视沟通交流方式。对设计单位的合理要求在“有理有利有节”的原则下可适当让步，对不合理要求不能让步，应灵活应用多种方式捍卫业主权益，注意要把工作和私人关系分开，不能因为关系好就放松对设计单位的要求。

（3）要抓住设计管理的主动权。设计单位每个阶段要做哪些工作、需要提供哪些资料、需要进行哪些配合，应由业主决定，外部意见和设计单位的想法可以作为参考，但不能代替业主决策。设计结束后要维护好与设计单位的关系，并及时对其质量和服务进行后评估，确定今后是否续用。

2.2 重视监理单位管理

我国的监理工作主要是施工阶段的监理，业主与监理是委托、被委托的关系，监理工作必须面向业主、依托业主、服务业主、服从业主。业主與监理沟通是至关重要的，合同是平等的，双方也是平等的，应树立监理的权威性，使其能够真正发挥第三方的作用。要做到根据委托的监理合同对监理充分放权：使其真正具有建设工程有关事项和工程设计的建议权；对工程三控的监督控制权；组织协调有关单位的主持权；重大事件的及时处理权；工程索赔的审核权等各项权利。

业主要对选派监理人员进行考核，选择适当的总监理工程师和适当的监理人员，考核监理人员的工作能力、个人素质以及监理部人员配备的合理性和协调性。

同时，业主要考核监理的工作情况，制定考核的标准、时间以及办法。此外，双方必须严格执行合同管理，尤其是监理的组织机构人员的资质、能力、责任心，坚决更换不满足合同要求或现场管理需求的总监理工程师、专业监理工程师，杜绝讲情面、拉关系，让监理单位感觉到有权不滥用、有责不推诿，尽职尽责实施工程监理。

2.3 抓好现场施工单位管理（总承包或多个平行承包商）

（1）施工单位将设计的宏伟蓝图，建设成工程实体。施工单位是建设项目主要的实施者，施工的过程是整个项目最重要的环节，作业特点是面广、点多、时间紧且任务重。施工单位通过采用组织、管理、经济、技术等手段，从人员、机具、材料、施工方法、作业环境实施控制，最终实现项目安全、进度、质量目标以及施工单位自身的利益。业主必须对承包商进行全面管理，但不能干预承包商的内部事务，管理监督的同时可以帮助承包商想办法，但避免直接参与承包的管理工作。

（2）抓好施工过程管理。施工单位只有在有计划、有方案、有保障、有措施的前提下，才允许实施现场施工，从项目开始便树立良好的管理风气，不搞特殊化，严格按管理流程开展工作，建立有序施工管理程序是能否顺利实现管理目标的关键，对于无组织、野蛮施工等问题，该停工整改的不因暂时的进度滞后放纵承包商，做到奖罚分明，该处罚时必须严惩不贷。

2.4 不放松管理其他参建单位管理

其他参建单位主要包括各类材料供货单位、检测单位等，要求以项目的整体利益为中心，积极开展整体协调工作，配合其他参建单位开展工作，保障整体进度、质量。

3 项目管理

业主作为建设工程的主体，拥有建筑产品的使用权和经营权。在项目管理参建单位中，业主是全面决策控制、全面控制方，业主通过“三控三管一协调”对施工过程进行全面管理，保障施工前期准备工作完善周详，满足建设项目的预期的控制目标，为建设项目增值，主要内容如下。

3.1 项目实施策划

业主在开工建设之前，为把项目决策付诸实施而形成的指导性实施方案。从建设项目的环境、条件入手，对投资、进度、项目功能进行分解、论证，编制总体投资、总体进度计划，确定项目的质量目标。

3.2 项目管理规划

项目管理规划是对项目管理的各项工作进行综合性、完整、全面的总体计划。业主依据项目管理规划大纲、项目合同以及项目的条件环境，编制项目完整的实施计划，包括项目启动准备的工作内容、项目实施过程管理控制计划以及项目收尾管理的管理规划，以及三控三管一协调的实施计划。项目管理规划的编制应有业主实施项目管理的人员全员参与，将团队的管理思想注入管理规划中，保证规划文件有较强的指导性和可实施性。

3.3 项目过程控制

项目过程管理是实施现场监管、过程数据收集、比对分析、调整纠偏、协调管理以及决策执行的全过程管理，具体要素如下。

（1）进度控制。首先必须掌握施工进度情况，可以通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况，掌握尽可能多的信息和数据，并将它们与计划进度进行对比，要有效控制进度计划实施过程中的不利因素，对影响进度的因素进行分析。

（2）质量控制。质量管理要“以预防为主”，防患于未然，控制投入品的质量，做好质量的事前、事中控制，从项目勘察、设计、设备材料进场、现场施工过程以及成品保护等方面入手，全员参与全面管理，按照《建筑工程施工质量验收统一标准》严格控制现场施工过程的质量。

（3）投资控制。施工招标阶段管理，是由专业人士建立起一个招标小组，从多个方面着手，如招标范围、招标内容以及招标条件等方面加强招标活动，将招标的工作范围、工作量、工作界面进行详尽、准确的描述，避免施工后期出现较大的变更，同时有利于施工过程费用的分析和控制，并根据整体费用，按照分部分项划分的规则，分解、细化工程成本。此外，招標小组要根据现场条件准确判断变更的必要性和合理性，在设计单位审核的前提下，业主应有自己的判断，不随意增减工程的内容，控制变更量和工程费用。

（4）安全管理。工程建设项目安全管理施工单位最重要的管理任务，在施工作业过程中，运用科学的管理方法，通过采用法规、技术、组织、管理等手段，规范和控制劳动行为施工环境条件，消除和减少不安全因素，使施工人员、机械、环境构成的施工体系达到最安全的状态，最终实现安全目标。安全管理的重点是控制人的不安全行为与物的不安全状态，落实安全管理决策与目标，

4 结 语

实现中华民族伟大复兴是所有人的共同奋斗目标，从事工程建设的施工人员，应不忘初心，牢记使命，为工程建设添砖加瓦，为项目管理献计献策，展现中国技术和项目管理方面的能力和实力，打造自己的品牌。

主要参考文献

[1]《建设工程项目管理规范》编写委员会.建设工程项目管理规范实施手册[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.

[2]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南：PMBOK指南[M].北京：电子工业出版社，2005.