要做“时代的企业”，就必须转为数字化组织

庄文静

随着一则重磅消息的批露，工业时代的辉煌或将谢幕！

6月26日，GE（通用电气）被道琼斯工业指数“剔除”。GE是自1896年道指诞生以来，成分股中最后仅存的一家百年老店。当作为“美国商界象征”、代表“完美”人力资源管理体系的GE，最终也难敌时代洪流之时，这意味着工业时代人力资源管理的终结吗？

“恐龙变鸟”时代，唯变才能活

在第12届中外管理人力资本发展论坛上，有同为世界500强企业的HRD认为：GE百年来第一次从道琼斯工业指数出局，与前任CEO伊梅尔特执掌16年关系很大，但为什么有着世界上最受推崇的领导力培养和“继任者计划”的GE，会出现这样的问题？一个重要原因应是GE的领导力培养体系是打上了深刻的工业时代烙印的，“完美计划”是工业时代的完美，而没培养出，更没选拔出适应数字化时代的领导者，才让公司遭遇了这样的变动。

就在这一事件行将发酵之时，GE表示：关于道琼斯指数的宣布不会改变公司转身的努力。

对于有决心去改变、去从内打破自身惯性的企业，一池一城的得失终将成为历史。

海尔CEO张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业”。而每一次蜕变与转型，必然要付出代价。只要活着，就有机会。希望GE在这种痛苦的蜕变过程中，成为新的“时代的企业”。

把目光移回到国内，曾经辉煌的海尔，近些年来的互联网转型之路曾經让人看不懂，甚至被认为是“折腾”“找死”。然而，当海尔的“人单合一”已被各界接受，并开始了全球复制，被称为“物联网时代的管理范式”时，人们只有望而兴叹和敬佩。而海尔之所以有这种底气，在不被外界理解，甚至有可能将过去的成功毁掉的情况下，却依然坚持变革，皆因这些企业懂得一个道理：时代变了，过去的成功与经验，将可能把企业带向万劫不复的深渊。唯有顺应时代，甚至超越时代的发展，才可能长久地活下去。

这样的例子还有很多，华为、红领、韩都衣舍、温氏、小米、京东、美的等各种类型的企业，都在时代的背景下，去重新思考与实践企业的生存法则。而这些变革，无不依托企业的战略转型和系统变革，此时管理的创新已迫在眉睫。

数字化组织的关键：激活与赋能个体

那么，成为“时代的企业”，进行管理创新的核心是什么？

华夏基石董事长、中国人民大学教授彭剑锋言之凿凿地表示：“中国企业除了在战略上要重新完成系统思考以外，如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向并有好的战略思路，最终也可能由于组织的惯性和能力所限，而功亏一篑。”

其中，最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。而组织的变革与创新的影响要素，来自于人与技术的变革。

彭剑锋教授对此进行了详尽的阐述，而对个体的激活与赋能无可争议地成为了时代的主题。

从消费者的角度来看，消费需求的变化、人的需求变化已倒逼着组织变革与创新。随着消费者需求层次提高、消费者主权意识崛起，消费者价值诉求不再单一，使得企业“以客户为中心”不能只是一句口号，要真正做到持续激活组织，去释放人的价值创造力。这就要求组织打破基于严格分工的功能式的组织结构，整合内外资源创新产品和服务价值，重构企业对消费者的价值。

从人才角度来讲，人才也在倒逼组织必须释放活力。

第一，知识型员工真正成为企业价值创造的主体，真正拥有了更多剩余价值索取权和话语权。

第二，互联网时代，由于个体力量的崛起，改变了组织和人的关系。企业去中心化、去威权化，就是要尊重个体力量，让小的能量聚起大的能量场。

第三，由于个体力量的崛起，知识价值被放大，连接交互的力量使得个体的能量聚集起巨大的能量场，倒逼着组织必须变革。

第四，人才的需求层次在提高，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间有更大的需求。传统的科层制把人作为工具，抑制了人的创造力和活力。人才要从被动的“要我干”到“我要干”，让人才真正想打仗、敢打仗、会打仗，最后打胜仗。

那么，如何打造真正的数字化组织？如何真正进行组织的瘦身？如何提高人均的效能，减员增效？如何打破边界使得组织更加开放，同时内部自动协同？如何打破现在组织的雇佣军文化，真正实现以价值观领导？就是企业必须要思考和回答的重要命题了。