中国运载火箭技术研究院产业市场工作的探索与实践

胡伟峰 马 琛 寇德琪 郝振辉

（中国运载火箭技术研究院，北京 100076）

一、概述

市场是企业经营的逻辑起点，认识市场、适应市场、驾驭市场是企业经营的核心和关键。以中国运载火箭技术研究院（以下简称“研究院”）为代表的军工企业，在始终坚持“以国为重、强军首责”的同时，不断践行军民融合深度发展战略，充分利用军品的优势技术、资源和能力进行项目孵化和产业培育，不断开发产业市场，服务国民经济。对研究院来说，产业市场工作既要满足市场化、商业化要求，又要体现研究院的特点和军工企业军民融合的能力优势，进而发挥研究院产业市场工作在产业发展中的龙头作用。本文结合研究院和军工企业特点，初步分析了研究院在产业市场工作中存在的问题，探索并初步提出了产业市场工作的实施路径。

二、研究院的特点及产业市场工作中存在的问题

研究院成立于1957年11月16日，通过持续推进军民融合深度发展战略，产业经过40年的发展，目前已形成节能环保、新能源新材料、特种车辆、高端装备和新经济服务业五大产业集群，产业总收入近200亿元。研究院作为军工企业的典型代表，主要有以下几方面特点：一是研究院为院、厂所（含公司）两级单位，军品技术、资源和能力集中在厂所，因此，军民融合的定位是“项目孵化在厂所，产业培育在院”。二是院属单位按照上下游配套关系，分为总体、分系统、单机单位，内部技术和专业门类齐全，相互协作空间大，技术互补性强。三是除本级非法人实体单位外，其他单位均为经营责任主体，是利润中心，单位相互间市场化意识浓厚。

尽管研究院具有完善的技术体系、专业配置和传统军品形成的协作文化，但近年来，在产业市场开发过程中存在以下几个方面问题：一是新签合同不足以支撑产业年度“保增长”目标实现，根据研究院近3年新签合同额、手持订单、合同转化率测算，实现产业目标，尚存在较大的合同缺口，因此，产业市场工作需要进一步发挥更大作用。二是研究院单位间配套协作优势未充分发挥，院属各单位缺乏有效联动，尚未形成有效的沟通交流机制和沟通交流平台，各单位利润中心的定位和相互竞争比较的考核导向加重了各单位只关注自身利益，不愿与其他单位进行合作和利益分享的思维，导致单位间尚未实现良好的技术联动、产品联动和市场联动，单位间相关项目、产品和技术“孤立存在”，亟需产品升级和模式转型，满足新时期的客户需求。三是市场基础性工作有待进一步加强。院及院属单位市场渠道尚未有效梳理，渠道资源未有效发挥，产业分析能力、风险识别能力、趋势判断能力有待提升，产业对标分析有待强化，地方产业布局、政策和转型方向对标研究不够，亟需构建市场对标能力、构建产业地图引导后续产业投资和市场开拓。

三、产业市场工作的探索与实践

2018年，研究院在“坚决打赢两大翻身仗”的大背景下，围绕产业市场，制定了“走进市场、突破市场”专项行动。该行动是研究院主动作为，聚集院内优势资源，谋求大市场、大协作的重大举措；是在院属各单位围绕自身业务进行市场开发的基础上，站在研究院层面汇集各单位技术和能力优势，推动院属单位进行产品和模式升级，共同抱团开发市场的重要行动，是研究院在产业市场方面新的探索和实践。

（一）理念和思路

在研究院各单位现有项目孵化和产业发展模式的基础上，要充分发挥研究院产业链特点和各单位产业上下游配套的核心优势，打破各单位“单兵作战”模式，强化“联合作战”“体系作战”，推动研究院与单位、单位之间“上下联动、前后联动”，使得各单位在项目孵化、产业培育和市场开拓过程中充分利用院内现有资源，形成全院的合力。

（1）研究院主动作为，院与单位两级共同统筹推进全院市场开发；

（2）改变单位“单打独斗、各自为战”的局面，聚集院内优势资源，形成合力，推动产品提升和模式转变，抱团开发市场；

（3）依托外部资源，借船出海，充分利用院、集团公司市场渠道，谋求大市场、大协作。

（二）目标

感知市场、理解市场、谋划市场、走进市场、突破市场。理顺研究院产业市场工作定位，不断研究、探索，形成产业市场工作方法和实施路径。全力推动研究院年度新签合同取得突破，支撑研究院坚决打赢两大翻身仗和党政一号文件产业经济目标实现。

（三）定位

对于研究院的航天技术应用及服务产业而言，产业的经营责任主体在单位和厂所，围绕集团公司“做实二级”、高质量发展要求，需要结合新时期产业市场开发工作进一步明晰院和单位两级产业市场工作定位，进而更好地推动研究院和单位两级产业市场工作取得实效。

（1）研究院：组织、牵引和谋划大市场、大协作，实施上下联动，形成全院技术、产品和市场开发合力；

（2）单位：经营主体，提出市场、技术、产品合作需求，实现项目升级和模式转型，全力打造优势产业。

（四）具体实践内容

1.夯实基础性工作，打牢产业市场根基

做好产业市场渠道库、产业项目库、产业对标分析和产业地图等4项基础性工作：

（1）构建研究院市场渠道库。梳理单位、研究院、集团公司与地方政府、国家机关和部门、企业合作、高校合作及渠道情况，形成139项有效市场渠道，构建研究院产业市场渠道库并全院下发，为院属各单位的市场开发和产业发展提供渠道支撑。图1 为市场渠道库的维度和关注要素示意图。

（2）构建研究院产业项目库。围绕项目基本情况、行业地位、经营情况、市场地位、核心竞争力等关键环节，系统总结、梳理院属单位项目孵化和产业培育情况，分析、识别具有市场潜力项目，聚集形成五大领域，29个细分领域，82项产业化项目，构建研究院产业项目库，为聚集院内优势资源，形成项目强强联合，进行产品升级和模式转型奠定基础。图2为产业项目库的维度和关注要素示意图。

（3）开展产业对标分析。深化产业分析研究，开展产业对标，识别行业趋势，形成对产业政策、产业机会、自身能力和市场前景的分析判断能力和风险识别能力，有力支撑研究院领域市场开拓，为研究院产业发展提供方向支撑、政策支撑、路径支撑，为院决策层提供政策建议和咨询意见。图3为产业对标分析报告示例。

（4）构建产业地图。梳理国家、各省、市、地区的地方政策、产业布局、产业转型方向，以及研究院与各地方的布局和合作情况，结合研究院产业市场渠道库、产业项目库、产业布局方向和需求，形成产业地图，做到国家、地方区域发展布局和产业布局“心中有数”，进而引导研究院产业市场开拓方向、产业投资方向，为后续研究院产业投资布局提供决策依据和支撑。图4为产业地图逻辑示意图。

2.建立闭环管理工作机制，推动战略合作取得实效

改变以往战略合作协议“重签订，轻落实”的情况，针对研究院已签订的战略合作协议，细化梳理具体合作内容，落实责任，组织市场对接、跟踪、落地、闭环。针对拟签订的战略合作协议，结合产业项目库，强化全院一盘棋，统筹全院产业和细分领域，形成一揽子合作。图5为战略合作落地示意图。

3.构建研究院、厂所（含公司）产业交流工作平台，形成上下联动机制

充分发挥研究院独特的内部配套协作优势，改变以往各单位、厂所及公司“单打独斗、各自为战”的局面，建立研究院与单位、单位与单位之间“上下联动、左右联动”的交流合作机制，推动全院产业市场形成合力：

（1）构建产业市场交流群，形成研究院产业市场工作沟通交流平台，聚集产业经营开发机关、产业公司总经理，不断碰撞产业发展思路，分享技术创新、产品开发和市场开发经验；

（2）围绕细分领域和产业项目，建立定期交流机制，提出技术合作、产品升级、商业模式转型变革需求，共同研究实现单位间技术互补，推动产品升级和模式转型；

（3）充分利用交流平台，利用研究院产业项目库、各单位市场渠道库，共同分享市场渠道资源，研究合作共赢机制、市场开发策略，聚集院内优势资源，抱团开发市场。

4.聚焦重点领域市场开发，实现产业协同联动

研究院的特点决定了单位、厂所、公司只有相互合作、上下联动形成合力才能在技术研发、产品实现乃至产业发展中发挥“1+1＞2”的作用，这是研究院以外的市场化企业难以做到的，是研究院相对其他企业的核心优势。在研究院市场渠道库、产业项目库、产业对标分析和产业交流工作平台的基础上，围绕院五大产业集群、研究院技术优势和各厂所、公司优势项目，重点梳理和聚焦能源与节能环保、智慧智能、机器人、新能源汽车、特种车、航天+创意等十大重点细分领域，组织开展院与厂所、厂所间的产业交流，建立厂所间合作利益共享机制，实现技术联动、产品联动和市场联动。

5.细致谋划展览展会策略，取得市场开发实效

改变以往研究院及各厂所参加展会“重参展，轻实效”的局面。规范展会组织方式，深度挖潜展览展会对研究院产业市场开发的作用与价值，强化展览展会与市场开发工作的结合，形成策划、布展、参展、对接及市场目标实现的闭环。

（1）展览展会展前策划：明确参展目标、展示方案、论坛发言方案、产品发布方案、市场对接方案、现场签约方案、竞争对手摸底方案、媒体宣传方案；

（2）展览展会展中推广：客户及竞争对手交流，展示能力、获取信息、推广品牌、制造热点、找到客户、营销产品；

（3）展后总结能力提升：形成行业竞争对手分析报告、行业市场分析报告、核心产品竞争策略及后续规划方案、展会客户对接渠道清单。

（五）路径和逻辑

研究院产业市场工作探索与实践的核心是“联动”，通过“联动”发挥研究院核心优势，使单位技术、产品和产业更强，更具市场竞争力。“联动”的基础是产业市场渠道库、产业市场项目库、产业地图与交流平台。研究院的优势是技术互补、专业齐全和内部协作，但由于各厂所定位为经营主体，再加上研究院绩效考核导向更多的是军品任务完成和经营目标实现，对厂所间协同、合作引导不够，导致研究院在军民融合和产业发展过程中各单位各自为战，四面出击，未形成整体优势面对外部市场，技术、资源和能力的合力未能有效发挥，造成技术不优、产品不强、竞争乏力，进而导致产业呈现“散小弱”现象。研究院后续产业市场工作的路径和逻辑就是在夯实基础的前提下实现“联动”，充分组织、引导单位间、研究院与各单位间合作共赢，形成研究院的整体合力，进而实现重点领域技术联动、产品联动和市场联动。图6为产业市场工作实践的路径和逻辑示意图。

四、小结

本文初步分析了研究院的特点和产业市场工作中存在的问题，初步提出了研究院在产业市场工作中的一些做法和实践，虽然一系列工作和举措有力支撑了部分产业项目实现了产品升级和模式转型，也有力支撑了研究院上半年产业目标和新签合同目标的实现，但一些做法还需要在不断的实践过程中逐步积累、总结和完善。研究院的特点决定了只有单位间通过“联动”才能迸发出更大的优势和潜力，因此，后续研究院将在现有举措的基础上，着力在建立并规范单位间利益反哺机制上下工夫，形成单位间主动合作共赢的良性循环，进而使研究院能够依托自身航天先进的工业能力，结合市场多样化情景和需求，通过技术、市场、资本的融合，全面推动技术和产品的跨界融合、创新应用，全面推动军民融合深度发展，更好地践行强军富国的神圣使命。