问王兴：谬望是什么？

宗白

最近美团在香港上市了，市值是否让王兴满意不得而知。总的来说，美团的体量撑不起王兴的野心，这是路人皆知的事情。王兴是唯一公开表示B与A、T不可相提并论的企业家，也曾以委婉的方式暗示百度是一家以自我為中心、以赚钱为使命的公司。他从不讳言“以客户为中心”的美团在几年后，要成为与A、T一个级别的公司。

王兴发明了“谬望”一词，并自视为个人社会责任的一部分，即对汉语词汇作出了他的“贡献”。王兴这样解释“谬望”：“我发现最糟糕的事情是一个公司设定一个目标，但它其实是达不到的，因为那个战略定位一开始就是错的。这就是谬望。”

这两年，美团四面出击，陷入了与各个级别对手的苦战之中，其中包括阿里这样的巨头、携程这样的行尊，以及滴滴这样的新贵，还有饿了么这样的小伙伴。美团进入的行业远远不止这些，在这个自称为全球最大生活服务平台的狼牙棒上，王兴试图插上更多的针。

这些举动，颇受外界争议，甚至有人认为它的未来凶险，不亚于乐视。乐视在各个领域没有遇到强劲的竞争，尚且崩盘，四面树敌的美团则前路更加叵测。在批评者眼里，靠堆砌来成长为巨头可谓“谬望”。

用共识避开谬望

为了避免事业沦为谬望，以深度思考在企业家圈中闻名的王兴，做法其实十分朴实。正如另一位企业家新贵黄峥在个人公众号中的自言自语：“要有勇气去面对常识，用常识做理性的判断，用理性的意念指引自己的行动。”

王兴被老战友张一鸣评价为“好奇心强，阅读面广，对各种奇怪的问题感兴趣，社交稍微少一点”。在做公司这件事上，看似脑容量很大的王兴其实并没有太多的奇思妙想，因为没有验证过的奇思妙想，十有八九都是谬望。

最早与同学一起创业的时期，王兴试过很多项目。2004年初，他与曾经的清华舍友王慧文、中学同学赖斌强凑了30万元，在清华大学旁的丰海园租了一套130平方米的民宅，办公吃住都在里面。此后一年多时间里，他们前前后后讨论了十多个创业点子，有智能手环、T恤定制网站、活动网站“电邀”、打印邮寄网站“游子图”以及他们的第一个社交产品“多多友”，平均花2个月就尝试一个项目，不行就推翻重来。

这些在当时充满想象力的项目，对今天的王兴而言，都是谬望。王兴也曾经说过：“错过的机会，其实也都不是你的机会。”

王兴解决谬望这个难题的方式十分简洁，就是走别人的路。正如币圈首富李笑来所说，“傻瓜的共识都是有价值的”，何况是一个个在美国已被验证、在国内被各路创业者拷贝得风生水起的项目呢？这本身也是一个常识。王兴早年创办的有影响力的公司，比如校内网、饭否网都是C2C项目（copy to china），显然都不是谬望。

然而最短的路可能也是最长的路。王兴选择了众人都能看到的目标、共识中能够成就的未来，则必然陷入与各路人马的缠斗之中。所以，坊间认为王兴越来越好斗，四面出击，是在稀释美团的核心竞争力，殊不知在已经被验证了的行业中缠斗，这本身就是王兴团队的核心竞争力。

王兴过往的系列项目就是拷贝起家，进入各种被验证能够产生流量的行业，占领地盘。正应了鲁迅说的那句：“世上本没有路，走的人多了也就成了路。”

尽管这两年王兴也讲生态，还投资了52家与主业相关的公司，但他还是更像没有开放之前的马化腾。不同的是，马化腾的关注点在于国民性爆款产品，王兴的关注点是从对手那里拿过来多少用户。

没有边界，因为恐惧

王兴说，巨头公司有边界，美团没有边界。某种意义上说，一旦王兴承认了有边界，也就消灭了投资者对美团的想象力，他期望中未来估值千亿美元的帝国也就成了海市蜃楼。

王兴认同的竞争模式是一种他认为的“无限游戏”。他喜欢的一本书《有限与无限的游戏》的作者詹姆斯·卡斯教授说：“有限游戏的参与者在界限内游戏，无限游戏的参与者与界限游戏。”

按王兴的说法，边界只是竞争对手的想象，而自己没有边界，不定义美团，不为自己设限。因此，但凡有利可图的事，美团都有可能涉足。同样，王兴也认为企业在一个行业中可以一直运行下去而不以消灭竞争对手为目的，双寡头状态是合理的，所以他要求美团在每个进入的行业都要做到数一数二，从而分得一大杯羹。他为避免谬望而采取的跟随战略找到了一种高大上的说法。然而矛盾之处在于，任何一个行业在走向双寡头制的时候，过程中被消灭的企业、化为飞烟的投资比比皆是。即便在双寡头格局中，烧钱比拼补贴、争夺人头的竞争也是没完没了的寻常事。

王兴常常把亚马逊挂在嘴边，贝索斯关于低毛利和对长期价值的执着，更是王兴用来说服自己、激励利益相关者的教材。

但与王兴不同，贝索斯不喜欢关注竞争对手在做什么。他比王兴更加从容的原因，不仅仅是亚马逊的体量，还在于亚马逊的经营环境。在美国，像王兴这样以更高效的运营为竞争力的创业者不可能成功，因为不是原创模式根本拿不到投资。反之，贝索斯如果在中国，也很难在群狼的撕咬中活得那么潇洒。

实际上，30多年前，贝索斯开始在互联网上卖书，就是王兴口中的一个“谬望”，只是贝索斯“恰巧”成功了而已。包括乔布斯、马斯克这类另辟捷径的创业者，走的都是与王兴相反的道路。就“原创性”而言，清华毕业、留学美国的王兴和他开办乡镇水泥厂的父亲并没有本质不同。

人是受环境限定的，包括人的思维方式，所以王兴不可能真的成为贝索斯。毛泽东在解放军攻克南京后作诗一首，末句感慨：“天若有情天亦老，人间正道是沧桑。”他认为造物主本身是无情的，如果有情，有了对和错的主观意志，他也会是沧海桑田的一部分，不再神圣。所以他要在诗中强调：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”

这个民族对竞争的主流看法就是如此。在世界上各个角落都有中国人在做生意，如果后来者做的生意与自己的不相关，互相会有个照应；如果是同行，对不起，有你没我。王兴一方面说自己没有边界，言下之意，你们有边界，是你们格局有限。但他的选择是身体很诚实，美团的基因来自王兴对谬望的恐惧。

缓解谬望焦虑的路径

谬望本身是个时间概念，是看谁笑到最后。亚马逊通过低毛利、高效率在C端建立了广泛的用户基础，它旗下的 AWS则是全球最大的云计算服务商。亚马逊矩阵中还有Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa和视频网站primer等。贝索斯在C端、B端都构建了防火墙。

在王兴看来，中国的大公司聚集在C端搏斗，而在B端，即在为企业提供服务的领域，没有像美国那样产生一系列体量巨大的互联网公司。C端的缠斗需要烧钱去购买人心，而“民心似水，民动如烟”的古训，也说明在C端很难永远控场。B端则不同，更深地控制B端，对王兴而言，才是缓解谬望焦虑的路径。

所以，无论是黄峥还是王兴都对中国有着深刻洞察。他们通过聚合普罗大众的海量需求去“挟持”向公众提供产品和服务的商家，建立帝国。当然这种“挟持”是一个中性词，可以视为一种通过技术实现的组织能力。

在互联网下半场，王兴看到的是“网民体量现在已经超过人口数量一半，这也意味着未来中国网民数量不会像以往一样有翻倍的空间。这个不仅仅是中国互联网，全球市场也一样”。无论王兴还是黄峥，他们做的事情都是从对手那里收割用户，这也让阿里系头疼不已。当然，王兴也认为在互联网的下半场，硬科技越来越重要，想通过商业模式创业成功则越来越难。这与他的一贯思路并不矛盾，因为一个创业团队以商业模式起家，很难不遇到王兴这样从不把模式作为边界的人，他们的角色只会是替王兴们去教育市场，去“滚地雷”。

死去的人才能看到战争的终结

总結王兴不同时期对竞争的看法，是“既没有边界，也没有终结”，二者本质上是一回事。贝索斯所做的一切努力都是因为恐惧终局，王兴也是如此。

对曾经的战友、出局的竞争对手而言，王兴本质上仍然是一个有限游戏者。终局不可避免，无非尽量坚持更久而已。当终局到来时，一切都成了谬望，“纵使千年铁门槛，终需一个土馒头”。

所以王兴会反复强调耐力，他说：“一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。《孙子兵法》说过‘不可胜在己，可胜在敌，确实团购的事情不是我们打赢的……我们有积极的耐心。比如酒旅，在我们入场之前，携程只有小几万家酒店，还有几十万家没去签，我们去了。用户从PC向手机迁移时，我们提供了更好的用户使用方式。同时我们一开始就IT化了，每一个订单的服务成本是比携程低很多的……还有一句话——‘胜可知，而不可为。”

对于现状，王兴觉得“美团还不能算冲出来。麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲里面的一句话给我印象很深刻，他说‘Only the dead have seen the end of war，即只有死去的人才能看到战争的终结。虽然他是对军人说的，但是在中国互联网环境下也差不多。”

作为著名的连续创业者，在跌倒多次后，终于迎来曙光。一脸斯文的王兴其实与好斗扯不上关系，却经营着一个以好斗闻名的公司。在接受媒体采访时，王兴还表达了他对企业文化的看法和对团队未来的担忧。在他看来，企业文化最终都会是创始人自身性格的外部化。反过来理解这一点，那么美团的战斗精神还能维持多久，就需要打一个问号了。

王兴的矛盾不仅如此。美团正在三四线城市开始寻找加盟商，导致数千人规模的地推被裁员，旨在“去团购化”。而这些“很重的”地推正是当初美团从竞争中杀出血路的本钱之一，号称铁军。团购模式已不为资本市场看好，团购鼻祖Groupon如今只是一个市值20多亿美元的“小公司”，王兴显然不愿意美团再被定义为团购网站，尽管这曾经是他试图消灭谬望的一盏明灯。

另外，尽管王兴总是通过走别人的路来避免“谬望”，但让美团从千团大战的“死人堆”里爬起来的一个很重要的、甚至是最关键的因素，却是王兴坚持了只做服务方面的团购。这在当时很多同行眼里，恐怕也是一个谬望，而它却让美团活了下来。正所谓，“凡战者，以正合，以奇胜”。