“致良知”的生物化组织变革

毛文琦

“追寻过程中的每一个片刻，都是和神與永恒的邂逅。”男孩对他的心说。

——[巴西]保罗·柯艾略《牧羊少年的奇幻之旅》

上海步科自动化股份有限公司坐落在张江园区，乍一看一栋灰白色的建筑不算起眼。但当我们走进它，才发现这也是一家“隐形冠军”。近20年的发展，它早已是中国领先的机器自动化解决方案供应商。但更为人称道的是，这艘快艇的船长是一位有勇气去尝试的变革者，带领着公司组织从游戏化变革进而到生物化变革。当然，在这个过程中，他也在寻找自己的天命。

他就是唐咚。

“步科是做产品的，产品的目的正是为了满足大家的需求。那么，人力资源对应的也是满足人们能更富有激情地工作的需求，这样来看它也是一个产品。”唐咚身为CEO，认为自己同时也是“人才产品经理”，而如今的步科“生物化组织”正是他一手打造的“产品”。

销售部：“游戏化”试水

时针拨到2014年。

那一年，唐咚做了一个销售部游戏化组织的试验。如今步科的“游戏化”组织实践在业内已小有名气，但彼时完全是摸着石头过河。

当时经济环境并不好，产能过剩如同乌云般压在制造型企业头上。虽然步科自1999年成立以来发展势如破竹，但在大环境的拖累下，自身也进入了发展的瓶颈期，2013年起增速放缓，2014年初甚至出现了业绩下滑滞长。销售们压力很大，他们亟需新刺激，唯有如此才能激发斗志。面对这种紧迫的局面，唐咚打算将目光先放到组织中来，毕竟组织的变革也会释放意想不到的力量。或许这一次，步科可以借助这个力量重启活力。

唐咚喜欢的《牧羊少年的奇幻之旅》一书中说：“完成自己的天命，是每个人一生唯一的职责。而当你真心渴望某样东西时，整个宇宙都会联合起来帮助你完成。”就在那段时间，他发现还在读小学的儿子正在偷偷玩一款超级火爆的韩国游戏《部落冲突》，起初抱着与儿子寻找共同语言的目的，从不涉足游戏的他也玩了这个游戏，知道了部落、首领、长老等概念以及游戏币的规则。2014年，简·麦戈尼格尔的《游戏改变世界》引进中国，成为畅销书。唐咚灵光一闪，将游戏和组织管理变革结合，“连级别打分的体系都拷贝了过来”。就这样，步科开启了“游戏化组织”的探索之旅。

组织架构：部落生存 最初全国20个办事处，分四大区域，由销售总监统管。因此层级是销售总监、大区域经理、区域办事处三层制，与传统企业一样，层级分明，审批流程冗长。扁平化以后去掉大区域经理这一层，各办事处改称部落，每部落平均3人，包括一名首领、若干长老以及新人，部落享有自主决策权，部落首领不再是组织委派而是自主选举，成员则依据销售等级称为新人、青铜长老、白银长老、黄金长老以及白金长老，技术型销售依据技术等级变身为术士、法师以及大法师。销售总监跟人力资源总监、总经理则成立了部落联盟总部。大区域经理从日益冗杂的琐碎事务中解脱出来，重新回到销售第一线。

提成机制：K币玩法 仅有架构的变化是不够的。唐咚加上一剂“激励机制”，“借用游戏币的概念，激励机制其实是提成机制。”原来销售的奖金采取积分制，现在叫K币制，由步科标志KINCO首字母而来。K币分为铁币、铜币、银币、金币以及白金币。完成了80%以下销售任务是铁币，不能换钱。完成150%就可以得到白金币，对应提成额为7%，“在我们行业中这算很高了，马上就可以去财务部换钱。”部落的年度任务是最大限度地赚取K币，以便年底时依据K币数量换取对应的奖金。K币有四种来源：一是每完成销售目标1%就可以拿到一枚K币；二是拿下大客户，销售总监手中共有50枚K币可以用来赠送；三是各产品部手中有50枚K币，年初制定任务列表激励销售卖他的产品，可以拿相应K币奖励；四是各部落可以相互赠送，激励跨区互助。相应地，销售自动划分黄金部落、白金部落、白银部落，在微信群中公布。

薪酬体制：自主申报 这还不够。“不动薪酬的改革就是耍流氓。”唐咚他们开始着手改革销售的薪酬体系。先制定出每一级标准，采取自主申报的方式。“申报之后，建立一个评审委员会。产品老板和联盟总部的人都在其中，因为有十来个产品部，每部都派代表，最后组成一个大概13人的评审委员会，基于工作量每人都发津贴。对于申报的人必须要全票通过才算成功。如果产品老板投反对票，那么就要负责培训这个销售。比如变频器部门发现销售因为不懂产品导致不符合申报晋级条件，那么就有责任培训他。要是学不会，那么销售的申报自然也通不过。这是一种透明公开的评比，基本上没有纠纷。”

克服挑战：兼并拆分 当年的7月1日，销售部门进入部落生存模式。但与此带来的问题是，部落是否只冲着短期绩效去？是否会过于松散影响战斗力？此时，兼并与拆分就成为下一步棋。业绩最差的25%的部落，会被排名前50%的部落兼并。比如温州的被杭州的兼并，南京的被苏州的兼并。兼并的动力在哪？首领有首领津贴，多带一个下属多500元。多个部落想并购一个部落就PK，最终由联盟总部判决。部落人数上限是5人，因此兼并后第二年就必须拆分，以保持组织的小型化。大家拆分的动力在于有机会成为新首领，也可自愿拆分为两个部落，新部落第一年K币奖金的20%归老部落所有，以消除老部落的顾虑。

2016年，步科的营收与利润的增长均实现了逆势上扬。销售增长近30%，产品经营利润增长近40%。较2014年同期，2015年销售辞职人数减少75%。

产品部：“生物化”变革

唐咚并未止步于销售部的变革。他坦言，产品部的改革才是最重要的，因为一个公司最根本的创新力量来自产品，步科进一步向“生物化组织”进发。

经友人推荐，唐咚读了莱庐的《重塑组织》一书，对其中“绿色组织”“青色组织”的提法很感兴趣。他说，过去人们对好公司有误解，认为得有“家”的氛围才好。在“家”里彼此很温暖，但缺少创新的压力，而生物组织才是未来的方向，因为自然界中竞争不可避免，公司需要创新的动力，因此“生物化组织”的提法远比“家”好。

“细胞组织”能实时反馈快速改进2015年，產品部按照产品分类，如人机界面、运动控制、变频器等独立为细胞组织，每一个细胞都整合了研发、质量管控和营销等职能，打破了过去研发部负责开发、市场部负责推广的模式。一个细胞相当于一个独立的小创业公司，生产由步科位于深圳的数字化工厂平台实现，销售既可以支付7%的成本给销售部落，也可以自行销售。

智慧工厂细胞首领樊文宏深刻体会到了生物化组织变革带来的好处。过去客户采购MES系统等造价高昂的“大”产品，但中小企业的需求不一样，不一定上MES系统。智慧工厂细胞组织发现了这样的蓝海，去年底推出“轻数字化产品线”，立即吸引了三四十家客户。

晋级加薪制激活细胞活力 产品部薪酬制度不同于销售部落的申请制，因为研发人员相对标准不是那么容易明确。过去是年底普提，但完全没考虑到人的成长。如今是晋级加薪制，细胞首领提出，总经理审批。

在步科上海公司人力资源经理胡晓红看来，细胞首领们对手下的成本比过往清楚多了。以前招人是公司出成本，现在则与自己的利益直接挂钩。从招人开始，首领们就得掂量掂量。

唐咚告诉细胞首领们，不想给员工晋级的领导不是好领导。“我最喜欢员工来要求加薪。因为你要求加薪就证明你能力有进步，部门有绩效。要是哪个首领很久没有来给下属申请晋级，我就要去催了。要是你比员工加薪还急，谁会去做逃兵？”这样，员工的成长是有价值、有质量的成长。“否则贸然实施生物化细胞组织改革，一年回来连公司都不是你的了。”

细胞液有助于沟通协调 业务单元变成了一个个细胞组织，必然存在细胞之间的沟通协调问题。传统的HR机制被打破了，那就从生物系统靠组织液来吸取营养获得灵感，通过社群比如微信群打造“组织液”，针对项目成立微信群组高效处理。

晋级制的设置使得产品部上百号员工都要唐咚把关。产品部每个细胞成立一个晋级微信群，里面都有CEO、人力资源经理、产品总监。晋升时，“得把他的工作绩效、成长状况在微信群里一五一十讲出来，CEO在微信群里把关。”唐咚说，自己通过这个办法了解了所有员工，也逼迫经理想办法让手下成长。

“致良知”避免细胞变异

从游戏化组织到生物化组织，员工的积极性被大大激发，步科也进入了它发展历史中的“第二条曲线”。2014年游戏化组织变革时，唐咚只是希望让企业重新进入加速期。但事实上，必须从“心”出发开启第二条曲线才是正道。

7月年中会议时，步科做了一场“世界咖啡”。这是麻省理工学院的朱安妮塔·布朗等人创办的一种交流工具，一种有效的集体对话方式，人们在真诚互利和共同学习的精神下齐聚一堂，进行心无挂碍的轻松交流和畅谈，形成集体智慧。在讨论中，大家确定了价值观和行为准则，步科新时期的价值观是“致良知于成长，执匠心与创新”。“致良知”成为底色，唐咚坦言，如果不“致良知”，那生物化变革下的细胞就容易变成肿瘤。而有了致良知的内心力量，生物化改革就有了灵魂。

找寻“良知”的抓手与唐咚自己的探索分不开。与德国伙伴一起创业至今，他发现纯西方的管理哲学在中国实践中用起来并不顺手。“中国人必须要找到一个中西能够完美融合的理论。”一直到2016年，唐咚找到了，“王阳明的理论，可以把最精髓的基督教思想跟中国儒家思想完美结合。”

唐咚爱读书，是学霸型CEO。他坦言，回忆当初看的巴西著名作家保罗·柯艾略的经典寓言式小说《牧羊少年的奇幻之旅》，或者是经营之神松下幸之助的《奋斗三部曲》时，“就是在看王阳明”。明治维新时的日本人公然称道“我的师父就是王阳明”，而西方叔本华说的“作为意志与表象的世界”，在唐咚看来，也与王阳明的“心即理”暗合。当唐咚将西方管理理论与王阳明“心学”结合在一起，他觉得自己找到了属于他和步科的“道”。

对阳明心学中的“循道利他”，唐咚颇有体会。从产品开发来看，如果纯粹从赚钱角度出发，那可能会扎入红海。而抽身出来，看到市场上的痛点，自己有能力填补空白，就是一种义不容辞。此时不是考虑现在能挣多少钱，而是一种“天命”召唤你去开发产品，这就是一种“致良知”，也是“循天理”。“如果一个产品别人能做得更好，我们就拒绝做，哪怕定金收到都不做。不要做恶性竞争，这其实也是一个良知。”

各组织细胞也在工作中践行自己对“良知”的理解。智慧工厂细胞组织发现“OEE数据采集系统”给客户采集数据时，因为采购量小而效益不高。但这种设备的前期使用为工厂下一步购买大批量其他设备奠定了基础。此时工程师们就从全局出发，在做“OEE数据采集系统”时也全力以赴。樊文宏说：“客户会觉得步科整套设备有价值，如果我们只想着细胞内部的事，这就做不好了。这也是一种致良知吧！”

“致良知”清晰使命

在普通人眼里，步科是一家老民营公司，因为瞄准了蓝海市场，所以创业伊始就像坐到了金矿上一般，每年利润翻番。直到2012年以后进入平台期，利润增速下降，但每年也有上千万元的分红。这是一家世俗意义上很成功的公司，但唐咚觉得自己是个失败的CEO，内心开始失去力量，有了危机感。生命的意义在哪里？怎样成就一家伟大的公司？

孔子说三十而立，唐咚觉得是“立志”，就是要清晰自己的使命。他反思自己把公司做小了，成立时的愿景“让中国人有自己的自动化品牌”格局不够大。“我们差不多跟阿里巴巴一个年代成立的。但是为什么现在会小一千倍？就是创业时的志向差了一千倍。马云在几个人的时候就说让天下没有难做的生意。”四十多岁的唐咚打算“把这个事情想清楚”，再去想战略。至于组织从游戏化改革到生物化改革都是水到渠成的事。现在，步科找到了新使命——“让中国制造成为全球顶级制造”。

唐咚认为王阳明最厉害的功夫是“事上磨”。作为CEO，他让自己熟知每一个产品，也是落在产品上的良知。他在产品细胞微信群中熟悉人才；在销售部落联盟总部中制定“宪法”，以免细胞组织产生布朗运动；在与客户沟通中熟悉了解产品，把自己的“致良知”落实到每日的工作中去。

生物化改革伊始，有些高管没权了，有些意志消沉。“以前我肯定很焦虑，是不是要开始琢磨三十六计了？”唐咚笑言，“现在致良知就要反躬自省，首先你要念着他的好，然后要为他着急，适应期里他不积极，你可以积极一点找他沟通。最重要的是心里真的要大度，抛开名利之心。如果他不配合，你觉得没面子，这就是求名的心。他不干活白拿钱你不爽了，这就是利。慢慢地，这些人的激情又回来了。”

如响应声，如影随形。致良知会得到善意的回响。唐咚觉得致良知让他内心深处获得了力量。“你就快乐了。生物化改革的本意就是用良知去对待每一个员工，你是真心实意为他们好。”