传统设计院转型工程总承包公司的挑战与机遇

王建超 孟德乾

摘要：传统设计院向工程总承包公司转型是国家战略导向以及国内工程承包模式发展完善的必然结果，已被越来越多的设计院认识到，但如何转型、怎么转型，没有统一的标准，每个设计院都有自己的独特性，本文结合国内外工程承包行业发展趋势和自身实践经验，对传统设计院转型工程总承包公司的挑战与机遇进行了探析，指明了转型发展建设思路。

Abstract： The transformation from the traditional design institute to the general contract company is the inevitable result of the national strategic orientation and the development of the domestic engineering contracting mode. It has been recognized by more and more design institutes. But there is no uniform standard on how to transform. Each design institute has its own uniqueness. This paper analyzes challenges and opportunities of transformation of traditional design institute to general contract engineering company， and points out the ideas of the transformation and development in the light of the development trend and practical experience of the engineering contracting industry at home and abroad.

关键词：设计院；总承包；转型；挑战

Key words： design institute；general contract；transformation；challenge

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2018）32-0028-02

0 引言

有人说，设计院转型做总承包，上游比不过业主，下游竞争不过分包商，项目做到最后，连设计费可能都得赔进去，但改变是长久发展之道，不改变，就是等死。当前国内传统设计院战略转型，主要是从事总承包，向工程总承包公司发展。一方面是国家政策导向，另一方面是工程承包模式的变化。2016年和2017年国家和地方都相继出台了一系列政策和指导意见，明确了工程总承包单位参建主体地位，并修订了《建设项目工程总承包管理规范》GB/T50358-2017[1]，工程总承包成为优先选用的工程承包方式。

纵观国内和国际建设项目情况，工程总承包已经超过了单纯的建筑安装的施工范围，随着项目管理的复杂性逐步提高、市场竞争日益激烈，设计院尽快成为具备国际竞争实力的大型工程总承包公司已迫在眉睫。

1 总承包发展趋势

1.1 国际市场

据商务部统计，2017年，我国对外承包工程业务完成营业额11，382.9亿元人民币，同比增长7.5%。在国家鼓励企业“走出去”、“一带一路”、“去库存、去产能”和“转型升级，创新发展”等重大战略决策的影响下，对外承包工程行业发展迅速。

1.1.1 投建营全产业链一体化发展

国际大型项目承包建设向投建营全产业链一体化发展。国内工程总承包公司抱团出海，联合投资、设计、建设、装备、运营等产业链上下游企业共同“走出去”，实现优势互补、互利共赢[2]。2016年，我国对外承包企业在境外新签合同额在10亿美元以上的项目达到33个，较上年同期增加6个（来源：中国对外承包工程商会）。

1.1.2 业务转型升级

企业探索以BOT或PPP等模式参与大型国际项目初见成效。在目前国际基建需求旺盛但建设资金不足的情况下，BOT/PPP模式在全球范围内得到青睐。有实力的对外承包企业凭借在技术储备、运营管理、资源整合等方面的竞争优势，加大了对BOT/PPP探索和尝试，由单一的土建承包商、勘察设计承包商、设备制造商向综合承包商、运营商、投资开发商转变。

1.1.3 并购优化业务结构

并购及战略投资业务是国际大型承包商实现跨越发展的有效途径。目前，我国对外承包工程企业海外收购兼并以及投资业务明显增多。2016年，苏交科集团收购美国环境检测公司Tes-tAmerica，随后又收购西班牙EPTISA公司旗舰公司90%的股权。2017年初，中国交建收购巴西工程设计咨询榜首企业-Concremat设计咨询公司80%股权，并将其打造成属地化经营平台，发挥品牌协同效应。

1.1.4 属地化发展

国际工程市场竞争激烈，工程所在国普遍要求工程承包公司带动本国经济发展和公民就业，要求材料与设备采购与劳动力的雇用本地化，带动当地产业发展，解决当地国民就业。鉴于此，国内企业通過收购当地企业或在当地投资办厂等形式实现国际化和本地化发展，成为对外工程承包业务发展的新模式。

1.2 国内市场

总体而言，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，虽然推进了很多年[3]，但仍存在着法规不健全、业主不成熟、企业实力偏弱的特点。建设工程总承包相关的法律法规还不完善，工程监理、咨询、设计、施工企业资质条块分割，存在比较严格的政策性壁垒，承包企业按照工程专业隶属于不同的行政主管部门，工程总承包位于提倡层面，没有明确资质序列，游离于工程承包市场之外。部分工程建设业主缺乏总承包意识，大多数项目业主仍然习惯于传统的设计、施工分别招标，这为工程总承包的开展增设了障碍。

1.2.1 融资能力逐渐成为承揽工程的关键因素

业主愈来愈希望由一家大型承包商或联合体来承担设计、采购、施工的全部责任。承包公司不仅要成为服务的提供者，而且要成为项目的投资者和资本的运营者，尤其在对大型和超大型项目的运作方面，一般公司很难独立承担，很多工程承包企业通过兼并重组、成立项目联合体或战略联盟等方式，扩大规模，提高竞争力。

1.2.2 项目大型化、联合履约模式逐成趋势

随着PPP模式的兴起，以及各级政府、业主对EPC（FEPC）模式优势的认识逐步到位，打捆招标、集成招标等方式逐步增多，项目呈现大型化趋势。同时业主鼓励设计施工企业组成联合体，发挥强强联合优势，实现工程建设整体最优和最佳经济效益。联合履约模式对设计院的项目管理组织架构、体系、流程、利益分配等带来一系列新变化。

2 设计院面临的挑战和问题

2.1 项目管理核心能力亟待提升

设计院普遍尚未形成齐全的总承包专业工程师队伍，进度控制、合同管理、工程财务、安全生产等履约能力滞后，成为最大的短板和风险。相比工程总承包公司在内外部管控能力、进度成本质量管控能力、资源配置能力上偏弱，距离形成核心能力、发挥管理驱动作用还有不小的距离。

2.2 勘测设计传统观念根深蒂固

设计院习惯了大型的水电、水利、市政、交通等业务领域的勘测设计，一直以来项目管理的目标往往忽略了工程的合理性和经济性，对工程的成本控制意识不高，缺乏全局意识。随着转型业务的发展，作为总承包方的设计要提高设计方案的合理性和经济性，以及客户的满意度。

2.3 理论掌握不透、實践缺乏经验

设计院的大部分项目管理人员从勘测设计岗位转到总承包岗位，管理人员对总承包管理缺乏基础理论体系的培训，而是直接在项目管理的实践中学习、摸索，对于项目管理的重点、关键点理解不透彻，对合同管理不重视，不按合同办事。尤其在国际工程中对于FIDIC合同条款的理解不够透彻，合同违约概率高。

2.4 驾驭分包商的能力不足

设计院转型开展总承包，具有发挥设计龙头作用的先天基础，但缺乏施工现场管理、合同管理、成本控制等方面的施工管理经验，专业分包商掌握人力、材料、机械三大资源，他们对资源配置、施工工艺、班组管理等往往都比总承包商更为清楚，难以对分包商实施有效管理。

3 发展思路

3.1 推进人才理念、管理理念转变

在设计院的传统认知上，专业技术好的就是人才，而在工程总承包公司里，商务法务人员、合同管理人员、采购人员、施工管理人员同样是人才，更是设计院转型过程中的稀缺人才。长期以来设计院因为利润比较优厚而忽视管理提升，导致设计院的管理一直是粗放式的状态。而总承包项目风险高的原因就在于它的周期长、接口多、不确定因素多，需要精细化、系统化的管理手段，设计院的管理理念不转变，就相当于用造舢板的平台去造航空母舰。

3.2 全面推进设计施工一体化

设计院在深入转变观念的同时，应始终强化技术立院。技术是核心，作为设计院出身的工程总承包公司，设计在转型发展中的最大价值就是为项目从技术角度、方案角度缩短工期、降低成本、创造价值。工程造价的80%以上由设计决定，限额设计是主要手段。通过设计充分融入总承包项目，深化优化设计工作，积极发挥好设计引领作用，是设计院确保总承包项目效益的基本着力点。通过设计施工一体化紧密联合，为客户提供集成式、一站式服务，为项目创造更大价值。

3.3 规划先行，高端切入

已经确定的项目是有限的，能够创造出来的项目、有价值的项目是无限的。当前规划的概念已经涵盖国内外、政治经济、行业市场、发展趋势、区域经济、城镇化等方方面面，做好规划可带动整个行业、区域的发展。在强化技术立身和经验总结的基础上，规划先行、技术引领、高端切入的营销策略应发挥更大的作用，向客户能够感知的技术层面持续不断提升，不断加强各行业的大项目规划能力或项目的创造能力。

3.4 推动全产业链发展

瞄准国内外市场，加快全产业链能力培育和业务结构调整，实现从技术、管理双轮驱动向技术、管理、资源、资本四轮驱动发展，全力进入新的产业层级和市场。培育具有设计、采购、施工、试运行、运营管理的统筹协调能力，依托外部大平台和自身小额投资的方式逐步加大投资力度，与具备相应资质的优秀的兄弟单位合作共赢。争取施工资质，适时开展施工资质承接的施工总承包试点项目，实现产业链的延伸和经营范围的拓宽。

3.5 加强成本控制，重视工程财务管理[4]

专业设计院成长起来的工程管理人员受惯性思维影响，不注重总承包项目工期管理和工程计量结算管控，导致工期与计量结算、收款脱节，工程结算不实，给企业带来工程风险和资金压力。成本预算准确性偏低，往往倾向于做大预算，以避免超预算后申请变更的麻烦，导致预算毛利率严重偏离实际毛利率，影响了总承包的收入确认、税金计提等工作。

4 结束语

传统设计院转型工程总承包公司是自身生存发展的必然要求，也是国内工程建设体系不断完善的必然要求，更是国内外工程建设模式的发展要求。项目业主对工程建设项目的要求已不仅仅再局限于完成项目的建设，更倾向于全生命周期的服务，从前期规划、融资、建设、运营到移交等一揽子的解决方案。传统设计院向工程总承包公司的转型是一项复杂的组织变革，只有认清形势、坚定意志，全力突破，培育整体计划能力、费用控制能力、采购控制能力、施工组织能力等等才能实现华丽的蝶变。

参考文献：

[1]住房与城乡建设部.GB/T50538-2017，建设项目工程总承包管理规范[S].北京：中国建筑工业出版社，2017.

[2]何彦舫，陶自成.大型设计院开展国际EPC项目总承包项目管理研究[J].建筑技术，2016（10）：905-908.

[3]王琨，郑荣跃.我国发展工程总承包问题研究[J].价值工程，2005，24（12）：28-32.

[4]孙昐国.如何加强EPC工程总承包项目的财务管理[J].中小企业管理与科技，2017（17）：75-76.