论工程项目施工管理的策划与实施

范建儒

摘要：随著社会经济的不断发展，越来越多的人将注意力转移到施工建设上。其中，工程项目施工管理是施工过程的核心，其中心思想都是对施工过程中人和事的管理。因此，项目实施初期需要对其项目管理提前进行周密策划，使项目管理在项目实际完成过程中起到积极良好的作用。本文针对工程项目施工管理的策划和实施进行深入探究，为后续工作奠定夯实的基础。

关键词：工程项目；施工管理；策划与实施

工程项目的各阶段包括项目策划阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目竣工验收和总结评价阶段。这些阶段在实际操作过程中都涉及到工程项目管理。工程项目管理的作用主要表现在三个方面：保证项目竣工后，其质量与功能均达到设计标准；确保工程项目的投资在预定或可接受的范围之内；实现投资商的投资期望与目标。笔者根据多年实践经验，针对工程项目实施阶段的施工管理的难点、重点进行了分析与探讨。

1 人员管理

工程项目实施过程中，需要对相关人员有明确的管理要求，具体表现在如下几个方面：掌握管理工程及投资经济的基本理论知识；熟悉土木工程相关知识以及建设工程项目的方针、政策、法规；及时了解国内外有关工程管理的发展规模和动态；具有通过计算机解决管理问题以及从事项目决策、管理的基本能力；掌握检索文献、资料的能力；在工作岗位上能够吃苦耐劳，具有爱岗敬业的精神。

2 合同管理

具有法律效力，能够使约定项目参与双方权利义务关系的协议的文件叫做合同。倘若在施工执行合同过程中，双方出现了分歧，相关工程管理部门在采取以下办法进行处理时，需要将实际情况如实向上级领导汇报。（1）战略延迟法：改变谈判部署或者将注意力从当前谈论的内容转移到其他问题上。（2）公平合理法：与其他出现类似的情况相比较。（3）负责人不在法：声称有决定权的管理人员不在场。（4）最后期限法：为解决问题，达成协议定一个最后期限。（5）有限的授权法：是一种拖延时间的办法，声称没有能力将刚达成的协议及时解决。（6）意料之外法：带来新颖惊奇的信息使对方同意。

3 采购管理

项目建设一个重要关键的内容是采购设备和材料，涉及到大量成本。为了避免成本浪费，在保证质量的前提下，开工前需制定采购计划来合理分配材料与设备。设备材料的采购方式通常有三种：招标、询价采购以及直接订购。如果需要采购多种类型的材料设备，如水泥、钢材等，为了尽快能够完成采购项目，建设单位可通过招标的方式筛选出一家或多家有实力的供应商；如果仅仅想购置零星或是紧急需要的材料且材料需求量较小的情况下，可以采用询价采购的方式，采购员可以到建材市场进行集中问价，根据评估、货比三家的原则筛选出性价比高的供应厂家；如果需要大的且独家生产的设备材料，如发电机等，可以选取国内技术含量高的科研厂家签订合同，直接订购。

4 沟通管理

（1）项目内部的沟通协调。

项目内部的沟通协调共分为3个方面：a.人际关系。主要解决人员的使用情况，目的是为了提高工作人员的工作效率。协调工作遵循人员的量才录用；委任工作职责分明；评价业绩实事求是；以团结为基础调解矛盾。b.组织关系。主要解决组织结构的设置问题，目的是为了提高每个职能机构的工作效率。协调工作遵循设置机构职责分明；机构职能分工明确；事先明确机构关系；信息沟通畅通有序；认真解决机构矛盾。c.需求关系。主要解决内部人员、设备、物资、能源、动力调配问题，目的是平衡项目内部需求。协调工作抓住规划目标，确保人力、财力及物力的需求；抓住调度工作，协调配合各工程；抓住关键环节，平衡施工力量。

（2）项目外部的沟通协调。

项目外部需要与5个单位进行沟通协调：a.总包单位。目的是为了全面履行工程承包的合同。b.设计单位。目的是为了获得该单位的大力支持，能够按时按期的供应施工图纸，确保项目的顺利进行。c.分包单位。目的是为了解决分包单位之间的总分包问题，保证全面履行分包合同。d.政府部门。目的是为了获得政府部门的支持、指导、谅解。涉及到的政府部门有：市政、建设、公安、卫生、劳动等政府部门，施工单位需要提前向上述部门请示报告，保证项目的顺利进行。e.社会团体。目的是为了获得文明友好的外部环境。

5 控制项目管理

控制项目管理共分为5个方面：（1）整合、招标或委托符合项目的专业设计单位，设计单位按照可行性报告实施，主要包含施工方案、初期设计、施工图设计、报告的预设要求进行评价，审核各个阶段的设计文件；（2）着重将供方的资源进行整合管理，真正成为项目的主人翁；重诚信，尽最大可能使双方达成双赢：建立设备材料招标制度。通过考察、鉴别、协商、比较等方法建立适合本工程的供应商资源库，接着通过投标工作，选择较为突出的供方，同时与供方建立合作联盟。（3）最大限度的减少甲方的分包项目，分包项目内容要深化、细化合同条件，系统全面的建立合同管理制度。总承包单位尽可能自己完成施工建设。若要分包单位配合，则需向开发商汇报，获得同意后方可共同施工。同时需要与分包单位签订合同，这样做有利于甲方的协调、管理、规避风险等。（4）甲方需要事先确定供料范围及交接方式，严格履行合同。（5）前期项目实施决策过程中，开发商管理部门需完善工程计划；掌握工程项目发包接口及内容；及时整合供方资源，不能临时抱佛脚；找到与工程建设单位相匹配的工程建设。

6 项目后期工程控制管理

项目后期需要从两方面对工程进行控制管理：（1）在项目施工过程中，总包单位易受到人力、物力、财力等因素的影响，延误工期。除此之外，由于甲方分包的项目过重，监管不全面，也会造成延误工期的现象。所以，开发商、投资商以及供应商都应该重视并全面了解项目竣工后期的收尾工作。收尾阶段建立一个由主管工程领导牵头、各部门配合的收尾临时机构，与现场管理人员配合协作，共同完成收尾阶段的项目管理、项目交付及移交工作。（2）开发商与承包商建立双赢、平等及诚信关系，在日常工作中多留心、收集和整合与房地产工程项目的相关社会资源，建立全面丰富的供方资源库，为日后工程项目建设提供基础。

7 结语

本文通过人员管理、合同管理、采购管理、沟通管理、控制项目管理以及项目后期工程控制管理等六个方面对工程项目在施工过程中可能出现的问题进行了分析与探讨，旨在为提高工程管理的质量和效率，确保工程项目的顺利完成提供一些意见上的参考。