中石油海外合资企业属地化管理战略研究

岩温

摘 要：企业属地化是企业在经济全球化的浪潮中必须面对的挑战，也是实行“走出去”发展战略中的生存和发展之道。人力资源的属地化作为属地化战略的最关键一环，不仅是国际市场竞争加剧的必然结果，也是企业开拓市场、提高经济效益的内在要求。本文以中石油海外合资企业为例，分析了目前中石油海外合资企业在员工属地化管理存在的问题和困难，提出一些有利于员工属地化在可持续管理方面的可行性措施供参考。

关键词：中石油海外合资企业；属地化管理；管理战略

随着“一带一路”战略深入推进，面对激烈的国际竞争，企业在项目实施过程中有效地执行属地化战略，是其在跨文化背景下成功运营的保证。所谓属地化战略是指跨国公司在东道国进行生产经营活动时，将生产、人事、管理、营销等融入到当地经济中的一个过程，其中人力资源的属地化为企业属地化的核心。自中石油海外合资企业成立开始，中石油海外合资企业就执行全部由中石油海外合资企业员工带领当地员工开展工作的模式，尝试实行用人属地化。但同时也发现，同先进的跨国企业相比，中石油海外合资企业在海外项目中对于本土员工的管理体制、属地化水平及人员素质等存在着较大差距。

1 属地化管理概述

1.1 属地化管理的概念

属地化管理，具有双重属性，一方面是境外机构经营管理规范化所达到的一种管理标准；另一方面又是企业进行建设和改造以达到这种规范化的一个过程。属地化管理的实施也有两方面：一是普遍性，任何境外机构的生存和发展都不可避免地要适应东道国环境；二是相对性，受限于属地化管理产生的成本、费用，并非所有的境外机构，所有的人力资源管理都要符合属地化管理的要求，而是实事求是，有所侧重。例如在发达国家和法制健全的地区实行属地化管理有助于海外企业发展，降低管理风险和成本；在法制不健全的发展中国家和不发达国家实行属地化管理就有局限。

1.2 属地化管理的必要性

之所以对海外合资企业实行属地化管理，是因为其涉及到政治、经济和法律等方面的影响，另外还要考虑当地的语言文化、风俗习惯和人民信仰方面的问题。然而经营管理的重点是要通过在海外合资企业当地建立施工设备、原材料、配件以及设备维护中心等的属地化，利用企业的人力资源发挥在语言、文化、社会公关方面的优势，实现人力资源的属地化。

这是进一步拓展国际市场的有效措施之一，有利于提高承揽其他项目和市场的占有率；有利于实现企业的可持续发展，提高企业综合实力，有利于在国际范围内推行中石油相关技术标准，推广我国石油开采过程中应用的各种设备、材料，全方位的提高国际影响力。

2 中石油海外合资企业属地化管理存在的问题

2.1 国家间风俗习惯和文化思维的差异

在于属地员工沟通过程中，语言之外的障碍是显著的。中石油海外合资企业对外承包的石油工程项目所在国和地区的经济、政治、文化和教育等各方面都深受西方发达國家资本主义制度影响，加之各国长期受不同文明的熏陶，项目所在国与承包企业所在国的人民在宗教信仰、风俗文化、价值观念、生活习惯、劳动态度上都存在很大的差异，在工作过程中，对同一行为、同一种结果的理解和感知都可能存在偏差和错误，加之语言沟通有障碍，很容易发生矛盾和争端，甚至是正面冲突。例如，在我国人与人发生口角时会拉扯对方衣物，但并不会真正发生打斗行为，但在大部分国家会视为人身侵犯，可立刻进行反击。这种因习惯不同而发生的工人肢体冲突事件在中石油海外合资企业中屡见不鲜。

从文化教育角度来看，各国的教育背景，为人处事理念、时间观念和人际关系处理方式也有差别。例如，中国在进行施工管理时，强调“和谐”，在原则范围以内的事情都秉持“以和为贵”的思想，注重人际关系的微妙性。而绝大多数国家在工作过程中，强调“法制”，法大于人。在很多情况下，这两种思想的水火不容给劳务属地化管理带来诸多不便。

在宗教习俗方面，我国绝大多数劳务人员并无正真意义上的信仰，而项目所在国居民大多信奉佛教、基督教、伊斯兰教等，属地劳务甚至存在宗教信仰多元化的情况。来自不同信仰地区和国家的人拥有特殊的宗教礼仪和习惯，比如伊斯兰教教徒每天都有朝拜的习俗，基督教教徒每逢周五斋戒一天，不举行庆祝活动等等。一方面，中石油海外合资企业管理人员如果不能正确理解这些文化习俗，在言语和行为上冒犯了当地居民或者属地劳务人员，必然会产生一些矛盾和摩擦；另一方面，文化习俗的考虑也增加了中石油海外合资企业的管理成本和难度，例如工作时间上的冲突和妥协等。

在价值观上，中国注重群体的集体意识，在决策时，常常通过开会集体研究、讨论和协商来进行问题处理，从众心理较强。相对于集体意识的东方人价值观，西方人更强调个人在社会经济活动中的主体意识及社会价值观，即个体主义。他们尊重个性，崇尚自我，支持创新，注重标新立异、与众不同。面对不同的价值标准，双方都习惯用自己角度去解释，必定会造成不必要的误解，使得项目在执行过程中障碍重重，最终导致成本和时间上的耗损。

2.2 属地籍员工管理缺乏整体规划且基础性工作薄弱

一是属地籍员工管理的相关文件缺乏可操作性，管理目标不明确，没有建立起有效的管理模式。例如：岗位说明书内容不完善，缺乏必要的工作描述且与人力资源相关职能，如招聘、绩效考核、薪酬福利、培训等关联性不强。

二是缺乏统一的属地籍员工信息管理系统，个人基本信息、社保信息、合同、证件复印件以及奖罚文件等个人档案不齐全，不利于依法合规做好当地雇员日常管理工作。没有良好的信息数据平台做支撑，管理活动会受到很大的限制，严重影响了工作效率。

三是各个项目部负责属地籍员工管理的人员大部分是临时抽调，缺乏从事国际人力资源管理的相关经验，缺少对当地劳工政策的学习与研究，语言方面也存在一定的障碍，加之管理人员的高流动性加剧了属地籍员工管理工作的薄弱。

2.3 属地员工专业技术水平与工作效率较低

中石油海外合资企业承包的石油工程项目通常分布在非洲、亚洲和南美洲等一些经济欠发达地区，这些国家劳务人员的文化知识和受教育程度较低，专业技术水平和从事项目管理能力较低，接受和理解新知识的能力也相对较弱，当地技能培训程度有限，承包商的培训时间也有限。因此，很多员工不能在入职后迅速适应工作环境，不能迅速满足岗位的要求，需要花费较长时间培训，导致工程进度滞后。在目前中石油海外合资企业中，承包商聘用的当地劳务大部分是技能较简单的普通施工工人，高级技术工人和高级管理人员非常缺乏，如大型机械操作手、爆破工，设备安装工程师、质量安全工程师等。即使有，也缺少从事大型工程项目的施工经验，给承包企业在解决技术细节、确保工程质量和进度等方面带来一些困难。

工作效率低下除了技能水平较低造成之外，劳务人员生活习惯和对工作态度也是影响因素之一。由于文化习俗和生活习惯的差异，部分属地劳务工的组织纪律性和服从意识较差，工作随意性强，常常会对工作由抵触情绪或者不遵守劳动纪律擅自离开工作岗位等。加之语言交流有障碍，导致属地员工整体工作效率低下，从而影响工作进度和管理效率。

3 中石油海外合资企业属地化管理的建议

3.1 重视当地风俗习惯，尊重属地员工

在对属地员工的管理上，要充分尊重当地法律和文化习惯，享受与中石油海外合资企业员工相同的劳保待遇、假期制度和一定比例的岗位酬薪。要尊重对方的政治信仰和宗教信仰，允许他们的信仰自由，使其切身感受到中国文化精神的包容与和谐，通过中外员工间的文化融合，进一步增进属地员工对公司的归宿感。其次，注重人文关怀和心理疏导，提高属地员工对公司的忠诚度。人文关怀是对人的生存及其生命意义的关怀，是对人的尊严的认可，是一种文化和文明的诉求，也是思想态度和价值目标。

以缅甸为例，这是一个以信仰佛教为主的多民族国家，不同的宗教人员在饮食等生活习惯方面迥然不同，必须教育中石油海外合资企业员工尊重他们的宗教信仰，关心、体贴当地员工，表现出中石油海外合资企业员工应有的管理素质。

为引导当地员工树立共同的企业文化价值，进一步促进员工之间文化交流，提高团队凝聚力，营造稳定、和谐的工作的氛围，保障各项工作顺利开展，当地项目通过举行迎中国新春、缅甸泼水节联欢、羽毛球、乒乓球比赛等各种活动，活跃员工业余文化生活，增强了队伍活力和凝聚力，这些举措，使属地员工在中资企业里得到尊重，能更加安心、愉悦的工作。

3.2 强化属地籍员工管理整体规划制定

首先，设立管理目标。比如中石油某海外合资企业制定了强化屬地籍员工管理整体规划的三个阶段：第一阶段计划时间为2-3个月，通过严格管理，净化属地籍员工队伍，摸清属地籍员工社会关系，端正属地籍员工思想，规范其行为；第二阶段计划时间为半年，通过科学管理，开展培训，使绝大多数属地籍员工可以在中石油海外合资企业人员指导下顶岗工作；第三阶段计划时间为一年左右，通过完善岗位晋升机制，培养属地籍员工竞争意识和进取精神，从而有效减少中石油海外合资企业员工数量，提高项目整体经营效益。

其次，结合当地文化及相关法律法规，制定《属地籍员工管理规定》，其中包括：属地籍员工管理的体制机制与总体规划、岗位职责描述、招聘程序、雇佣合同及有关基础资料管理、日常行为规范、培训计划和内容、绩效考核、岗位晋升条件、奖惩制度、解聘和辞退条件等。健全有效的制度体系不但为管理人员的日常管理提供了依据，而且为日后制度化、规范化的统一管理提供了有力的保障。

3.3 加强培训工作，定期开展安全教育、技术培训

由于项目所在国一般发展水平相对落后，当地劳工接受过的文化教育和技能培训程度有限，技能水平普遍较低。需要长时间的培训，特别是管理岗位的劳工培训。并且当地劳工劳动纪律差，工效低，这些也成为了实现属地化管理的障碍。经过笔者几年的摸索，在对东南亚劳工的管理中，最有效可行的办法让他们自我管理，当地人管当地人。把招聘来的劳工按照工种分成班组，同时任命经验丰富的当地员工为班长，让他们对班组进行管理，这样一来既减少了项目部管理的工作量，也最大化地避免了因文化、习俗差异所产生的冲突。在加强安全教育、技术培训的同时，还要注重他们主人翁精神、团队合作精神的培养。使他们认识到个人利益和公司命运的紧密关系，只有与中石油海外合资企业员工同心协力、劲往一处使，公司才能更好地发展，从而个人才能有更好的回报。长期下去形成良性循环，壮大公司，提高公司在国际市场中的竞争力。

4 结语

由于内外因素的制约，中资公司在埃塞要实现完全劳务属地化管理实施过程中会存在诸多困难，但只要细心，严格按照规章制度管理，做到纪律严明，还是可以轻松实现的。我们致力于建立一种和谐的工作环境，让当地雇员与中石油海外合资企业雇员一起团结合作，互惠互利，共同成长，即成就一批当地懂技术和懂管理的雇员，又成就一批会外语、纪律严明的中石油海外合资企业管理人员，共筑中资企业非洲发展的长城。

参考文献：

[1]丛萌.海外项目人力资源属地化管理的研究[J].现代商业，2018（17）：47-48.

[2]杜世鹏.海外工程属地化管理的思考[J].建材与装饰，2018（16）：157-158.